怎样使咨询项目更上一层楼

一、        “我们需要的是战略、文化、人力资源管理三元协同，提高组织的运作效率，提升关键职位的胜任度，并完善人力资源管理体系”

湖北金三峡印务有限公司（简称“金三峡印务”）是湖北三峡烟草集团与新加坡嘉兴贸易公司、香港盟科药业有限公司合资组建，以印刷卷烟商标和高档彩色包装为主要业务范围的中外合资企业。
金三峡一直很重视企业内部管理，在三年前就开始明确企业发展战略规划，构建人力资源管理体系及企业文化，在管理改进上作了大量的探索性工作，并取得了一定成效；但随着公司快速的发展，人力资源管理所呈现的问题，特别是人力资源管理难以支撑企业战略的问题越来越突出；
为此，金三峡印务希望借助外脑——管理咨询公司，帮助提升内部管理能力，升化公司人力资源管理体系，牵引与提升员工的能力与绩效；使战略、企业文化与HR管理形成协同效应，支撑金三峡印务公司整体战略目标的实现。
在金方策为金三峡做管理诊断及长期对金三峡的关注的过程中，金方策认为金三峡最突出的优势表现为以下几方面：
1、        金三峡高层管理者具有很强的开拓创新精神；
2、        具有非常强的与超前的市场与管理意识；
3、        设计能力与市场拓展能力较强，
4、        企业比较有活力，员工对企业的认同度及凝聚力较强；
5、        企业的发展速度较快；
6、        金三峡是一个具有远大理想的企业，能够消除地处偏远，比较闭塞的很多限制；
7、        金三峡已经明晰了自己经营哲学、发展愿景及核心能力，为企业的发展指明了方向与目标
8、        金三峡通过前期的战略咨询，制定了各阶段的发展战略轨迹及战略目标
9、        明确了企业文化战略愿景及十年阶段目标
但是，金三峡之前的人力资源管理现状却是：
1、        总体战略、规划已形成，但战略管理、决策与监督体系尚未真正形成，中高层管理人员整体战略思维能力没有形成，战略执行不到位
2、        公司相当重视企业文化的建设，希望以企业文化、战略与HR三者形成协同系统，发挥威力，但实际运作还存在文化与行为未统一的现象
3、        金三峡集团式运作已经基本形成，但集团化的组织管控体系定位不确定
4、        金三峡很重视人力资源管理，做了大量的探索性工作，但与预期目标存在较大的差距
5、        人才吸引困难、技能不足及稳定性不够是金三峡高层管理者目前最头痛的问题之一
6、        人力资源管理愿景―――为中国印刷业培养国际一流的人才——但愿景实现的措施与机制不具备
7、        HR管理基础薄弱，难以支撑战略落地及HR管理体系的实施
8、        金三峡在HR管理方面投入了很多精力与成本，但投入与回报不成正比
基于对金三峡印务现状的调研、诊断、了解、分析，金方策认为当前金三峡印务存在以下核心问题：
1、        集团式组织管控体系未建立
2、        企业基础管理工作薄弱
3、        人才短缺，现有人员能力不足
4、        HR管理体系不完善，难以支撑企业的战略
5、        薪酬分配缺乏激励作用
6、        人才培养与发展机制还处于传统的培训阶段
7、        业绩管理体系不科学，不能贯彻战略意图，起不到化战略为行动的作用
8、        文化理念缺乏制度层面的支撑，意识与行为脱节
究竟是什么导致这些问题的呢，通过深入的调研分析，我们发现问题根源：
1、        企业发展过快，管理当中必须产生的问题
2、        人才缺乏，实施能力与推动能力不足
3、        管理基础薄弱
4、        体系建设当中存在一些先天不足
5、        战略、文化与HR没有有机融合一体
所以说，这是一个在经历多次管理咨询的企业，这是一个具有高度复杂与难度的综合型的咨询项目，企业方的管理者已经明确了对项目的期望：不仅仅是完善HR管理体系，更重要的是达到：让战略、文化、人力资源三元协同；提高组织的运行效率；提升关键职位的胜任度；完善HR管理体系等

二、        个性分析，明确策略

针对这样一个高难度的咨询项目，金方策领导很慎重的思考着，决策着。
首先，我们必须清楚这是一个完全不同与以前的咨询企业：
1、        企业地处内部边远地区，但高层管理者的管理意识先进，比较超前
2、        金三峡是一个国有企业特征比较明显的民营企业
3、        企业发展历史并不长，但所做的管理工作的探讨，在行业当中很突出
4、        在地域上以及业务上，企业与客户非常紧密
5、        企业追求的是多元化发展
6、        集团式发展的企业管理模式
7、        强调战略、文化与HR管理协同系统
8、        HR管理人员普遍的水平与能力比较低，推行与实施能力明显不足  
9、        高层管理者与一般管理人员水平与能力不均衡
10、        企业是由职业经理人构成的管理团队
11、        企业比较开放，容易接受新的事物与新的管理思想与方法
12、        曾经做过管理咨询，但执行与实施效果没有达到预期目标

其次，要个性定制解决策略及方案：
1、        强化思想与意识的引导
2、        以实现企业战略、提升组织效率与企业对外竞争力为最终目标；
3、        根据金三峡印务的特点与特色进行人力资源管理体系建设的创新，建立有印刷行业特色与金三峡环境条件相匹配的人力资源管理体系；
4、        在项目实施过程中，将文化、战略与HR管理结合考虑，以HR管理为核心，但又要考虑到他们间的协同关系；
5、        以提升、完善与优化为基本前提，即使需要否定，也是一种创新、提升、完善式的否定；
6、        咨询过程重于咨询结果，重视方法、工具的传授与人员培养；
7、        咨询过程中培养人才，提升管理者的能力与转变观念；
最后，在咨询顾问的选择上要重点倾斜，保证顾问的专业水平及投入度，促成该项目的顺利实施。

三、        深入调研，把握高层管理者的意图

在这个项目中，金方策顾问秉承“深入调研、量身定制、独立公允、辅助推行、持续优化”的传统，在项目的前期、中期、后期投入了大量的气力进行调研分析工作。
首次访谈，合作意向的达成
2006年3月9日至10日，金方策对金三峡的高、中、基层各类人员进行了深度访谈，  访谈总量共有 16人
二次访谈，合作的正式开始
2006年04月14—04月18日，金方策顾问组对金三峡的高、中、基层各类人员进行了深度访谈，访谈总量共59人，涵盖了集团公司、宜昌制造中心、当阳公司、盟科公司
配合二次访谈，在4月还开展了对121人的人力资源管理现状的问卷调查：
（问卷调查总结表）
机构        职级        发放数        回收数        回收比例        总人数        抽样比例
整体        1类        6        3        50.0%        7        85.7%
        2类        7        4        57.1%        9        77.8%
        3类        18        15        83.3%        29        62.1%
        4类        90        79        87.8%        1027        8.8%
总计        　        121        101        83.5%        1072        11.3%
人员类别
1类        集团公司总经理、副总经理、制造中心厂长、二级公司总经理
2类        集团公司总监、制造中心副厂长、开发设计中心技术主任、二级公司副总经理等
3类        集团及各分支机构部门经理、副经理、主任、副主任
4类        集团各部主管/副主管、生产课长/副课长、领班/副领班、主管/副主管，集团及各机构各部门/课室主管或课长、领班以下员工

我们前面谈到，金三峡这家企业经历过多家管理咨询公司的咨询，自己也有各种制度体系，有些地方还比较领先，按照我们优化、完善的咨询策略，金方策咨询顾问对现有制度体系来了此彻底的清理及分析：
（制度分析总结表）
组织类
文件名称        媒介        数量        备注        细分
各职能及业务战略        纸质        1        组织        组织战略
2006-2008战略规划        纸质        1        组织        组织战略
2005年公司7、8月份战略、效益、人力资源分析会议纪要        纸质        1        组织        会议纪要
公司战略研讨会会议纪要        纸质        1        组织        会议纪要
公司2005年上半年战略、效益、人力资源分析会议纪要        纸质        1        组织        会议纪要
公司2006年经营计划        纸质        1        组织        组织经营计划
2005年度工作总结报告－20060123        纸质        1        组织        组织年度总结
质量手册        纸质        1        组织        ISO  
广告包装部管理制度汇编        纸质        1        组织        部门制度
2004年11月份的组织架构图        电子        1        组织        组织架构图
2005年4月份的组织架构图        电子        2        组织        组织架构图
2005年8月份的组织架构图        电子        1        组织        组织架构图
2005年11月份的组织架构图        电子        6        组织        组织架构图
2006年2月份的组织架构        电子        6        组织        组织架构图
集团公司部门职责        电子        1        组织        部门职责权限
职位管理手册_0303初稿(未运行)        电子        1        组织        岗位职责
集团岗位说明书（2004终结版）        电子        2        组织        岗位职责
制造中心岗位说明书        电子        8        组织        岗位职责
财务收支管理审批制度（0603）        电子        1        组织        部门制度/管理办法
全面预算管理制度        电子        1        组织        部门制度/管理办法
合同管理办法(修改)        电子        1        组织        部门制度/管理办法
质量体系运行考核办法        电子        1        组织        ISO  
当阳公司品保部相关文件        电子        5        组织        部门制度/管理办法
当阳公司生产部相关文件        电子        76        组织        部门制度/管理办法
当阳公司人事行政部相关文件        电子        16        组织        部门制度/管理办法
小计        138

HR管理
培训管理制度        纸质        1        HR管理        招聘培训发展
盟科纸业有限公司2006年 月(主管)绩效考核表        纸质        1        HR管理        绩效考核
2006年目标计算表        纸质        1        HR管理        绩效考核
2005年度人力资源部内部控制及人力资源成本审计报告        纸质        1        HR管理        HR管理
绩效考核表        纸质        8        HR管理        薪酬绩效福利
人力资源管理程序        电子        3        HR管理        HR管理
招聘、培训、发展制度及相关表格        电子        20        HR管理        招聘培训发展
薪酬福利管理制度及相关表格        电子        27        HR管理        薪酬福利
绩效考核制度及相关指标        电子        28        HR管理        绩效考核
企业文化管理制度及相关表格        电子        3        HR管理        企业文化
小计        93

流程
程序文件        纸质        1        流程        流程  
人力资源管理程序        纸质        1        流程        HR管理
小计        2

此外，在部分方案验收交付后的推行实施过程中，金方策顾问投入了大量的精力，关注方案的实施效果，并积极考虑方案的优化。
为了检验流程推行效果，改进、优化推行方案，进一步优化流程管理体系，提高效率， 2006年9月14日，金方策顾问策划组织客户方相关人员对关键流程的推行情况做了调研分析。并制定了调研报告向中高层汇报。
本次调研，揭示了以流程为首的咨询方案推行实施效果不佳的原因，并提出了改进措施，金三峡总经理听了报告后触动很大，明确提出了要求：咨询项目的成果必须全面推行，并在推行过程中持续完善；作为企业方，不能过于依赖咨询顾问，要在项目后期及时转变角色，建立自我完善机制。

四、        研究战略、文化，,建立矩阵式组织管控模式

人力资源管理只有建立在企业战略、文化的基础上，才可真正体现人力资源管理的价值。金方策专注与人力资源管理的研究与咨询，并不意味我们咨询顾问不去研究企业的战略及文化，金三峡这家企业也一直在提企业战略、文化、人力资源三元合一，那么我们这个项目理的内容就必须从设计中就能和企业的战略、文化无缝对接，甚至还要反过来帮助企业进一步明确战略，落实文化。
首先，我们对金三峡战略定位及未来三年发展重点回顾：
金三峡在三年前，和一家知名的咨询公司就战略、文化、人力资源的建设合作过，明确了10年的发展战略及目标，并且也制定了2006－2008年的战略规划，通过前期调研诊断，金方策顾问深入理解、把握了该企业的战略。
金三峡集团在过去几年的发展过程中，取得了辉煌的成就，成功的进行了印刷业务多元化的战略转型，目前已经进入了第三次创业阶段―――经营模式的完善期。未来的3年，金三峡要建立优秀的专业化管理团队，大幅提升经营效益，抓住行业机会，适度投资扩张，成为中国印刷行业的前十名。
根据集团发展愿景，公司已明确了三年竞争战略，展望未来，金三峡集团发展可以分为四个阶段（业务转型期，模式完善期，战略发展期，战略领先期）。
其次，我们分析金三峡未来三年的业务组合：
烟标印刷方面：
        中国烟民数量急剧下降，不但对中国烟草行业造成巨大冲击，对烟标印刷业也会造成重创
        烟标印刷生产将会高度集中。烟标印刷市场竞争更加激烈，中小烟标印刷企业将面临转产
        3-5年的时间内，随着中国烟草行业的剧烈变革，烟标印刷业也面临着一轮重新洗牌
        金三峡集团在推行品牌策划与烟标印刷相结合的营销模式有较强的竞争优势
社会单方面：
        中国酒标、药标等印刷市场同其他包装印刷产业一样，呈现出快速发展的势头
        消费者对包装的质量与外观要求越来越高
        商品包装的高档化、精美、精细和个性化将是社会单业务发展的主导潮流
纸类业务方面：
        国内纸张市场需求量呈快速增长趋势，我国纸及纸板消费结构从中低档向中高档转变，低档产品过剩，中高档产品供应不足
        将来环保型的纸品的需求将会大大增加

集团业务组合的特点和业务发展趋势决定了集团总部在经营模式完善期需采取适度的集权式管理与专业化管理。
再次，对金三峡集团组织管控诊断分析
在金三峡最近几年的运作过程中，金三峡集团所采取的是偏战略导向型的集团管控模式，虽然，采用战略导向型的模式，但又设置运营操作型的集团总部式组织架构及规模，造成运营成本偏高，很多人也谈到目前组织设置不尽合理，协调难度较大，部门设置过多，由于组织设置不精简，造成运营效率较低，决策链条较长；同时存在行政与业务权限划分不清楚的现象，组织结构层级过多，摊子太大；同时公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰的分权管理体系，金三峡集团已经确立了以战略预算体系为主线的管理体系，并正在逐步完善，仍存在一些需要改进的问题，基于上述分析，可以看到金三峡经过五年的高速发展，已经走到了创业期向成长期转型的重要转折点，如何把握未来发展方向和建立更加精细化与规范化的管理体系，特别是人力资源管理体系成为高层必须认真思考的问题
最后，我们设计提出了金三峡现阶段的管控方案
金三峡集团组织管控体系应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理监控系统为核心、以流程/制度、人力资源管理及信息化管理平台为基础的动态系统
用业务关联度－独立性矩阵判断，金方策建议目前金三峡对分支机构采用运营导向和战略偏运营导向的混合式管控模式，根据新的管控模式的选择，管控中心应转移到以集团总部为核心，建立战略管控、HR管控和财务管控的三线管控体系
战略滚动体系将是集团管控的主线，而集团高管团队是战略滚动体系的主要驱动力
由于各个业务的成熟度不同，因此，2006年对各个业务的管控重点也有所差别
在权限分配上，金三峡集团总部侧重运营管理与战略管理，侧重于业务板块的管理和供应链的协调，而子公司侧重具体的业务经营管理
按照战略滚动体系建立集团管控模式，关键管控流程包括：战略管理流程、年度经营计划和预算管理流程、业绩管理流程和投资管理流程
随着金三峡集团的业务板块发展及投资兼并，金三峡集团总部将逐步从产业运营型集团，最终走向产业战略管理与投资控股模式
因此，金三峡集团的管理模式，也将从运营导向走向运营管控+战略管控，并在最终向战略管控+财务管控转变
要实现集团向产业战略管理加投资型集团的转变，要实现集团管理模式的转型，推行专业化、规范化管理，推进内部管理精细化，已经成为集团管理的急迫任务
随着集团管理模式的演进，最终形成总部、事业部、子公司式的组织架构，其功能定位产生较大的变化，经营中心逐步下移

五、        优化及设计流程，提高组织的运作效率

管理大师彼得•德鲁克曾在《有效的主管》一书中简明扼要地指出：效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是“做正确的事”，同时业绩改善与评估体系可以看出，流程优化与组织梳理是其中的四大基本要素（愿景目标、组织结构、KRA/KPI体系、业绩改进考核体系）及二大杠杆（流程优化与组织梳理、动态薪酬体系）之一。在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素。
在我们的访谈与问卷调查过程中，认为流程顺畅的只占7%,大部分人员都认为目前公司的流程管理体系不科学、不规范。
首先，公司没有进行过整体流程体系规划，各部门与各流程间的衔接较差，由于整体流程缺乏规划，各部门与各流程间的衔接较差，使得公司整体流程不顺畅，运行效率较低
其次，有些跨部门和部门内跨职位的流程缺失，使得公司整体协作不好，长期，使员工只关注“点”，而忽略“面”与“线”的习惯，使得金三峡整体运作效率不高
再次，流程中存在不明确的因素，使得流程运行效率较低。如：某些环节的输入、输出、责任人不明确，常常出现责任不清的情况；很多流程的活动不明确
最后，由于缺乏流程的整体规划，没有在统一的规划领导下进行撰写、讨论、修改，导致流程体系不规范
流程与制度没有得到有效执行，没有达到预期目标
首先，金三峡大部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程的控制性较差，流程的效率还有待于提高
其次，流程在执行过程中缺乏对核心环节的监督和考核。金三峡更多的注重从战略的角度来检验与评估，而对整个流程的运行效率，特别是核心环节没有有效监督，同时在KPI设置时没有充分的结合流程进行考虑；缺乏从“点”到“面”的全面监督和考核

那我们是怎样在前期调研的基础上解决这些问题的呢：
步骤一：分析策划：
        了解金三峡战略及业务规划
        确定组织管控模式
        参考行业价值链模型及最佳实践
        分析诊断当前流程运作
        规划本次流程设计及优化
步骤二：成立组织、学习方法论
        确认价值链模型
        明确流程清单
        成立流程设计与优化小组
        实施流程设计与优化
        导入培训
步骤三：初步设计及优化
        设计与优化流程
        进行流程清理（有些流程用表格取代）
        进行流程间的整合
步骤四：研讨/修订流程
步骤五：试行/完善

流程的整合、优化及设计，使金三峡中高层充分认识到它的意义，在后来的推行应用中，已经上升到“以流程为核心的管理体系的整合与优化”的高度

六、        人力资源规划，解决人才质量及数量供需的平衡

为了达成金三峡战略目标，有效实施金三峡战略举措，作为资源要素的第一－－－人的数量及质量的必须得到有效保障，而且要未雨绸缪，提前规划。人力资源规划包含：人力的规划和人力资源管理的规划。遵循战略导向、直接部门与间接部门区别对待的原则，为了确保《金三峡战略规划2006－2008》的顺利实现，本次HR规划基于该规划。
金三峡之前是做过HR规划的，在管理规划方面做的很细致，单人员的配置规划确做的相当糟糕，造成了人均利润在行业中末流的困境。所以本次的人力资源规划我们要着重解决的问题是：
1.        人员如何配置
首先，根据2006年中国印刷企业100强的统计数据，明确和金三峡烟标印刷业相似的企业的销售额、企业人数、利润总额等统计数据，比照金三峡相关数据，明确金三峡的水平及改进方向及指标，测算出金三峡印刷业从业者的总人数
其次，依据金三峡的历史数据分析，明确烟标印刷从业者直接人员及间接人员的比例现状及改进方向指标，测算出金三峡印刷业从业者的直接人员总数及间接人员总数
再次，依据金三峡的历史数据分析，明确烟标印刷从业者直接人员中管理人员及一般人员的比例现状及改进方向指标，测算出金三峡印刷从业者的直接人员中管理人员及一般人员人员总数；同理测算出间接人员中管理人员及一般人员人员总数
最后还要进行在各部门之间的再分配，直到各岗位
通过这种方式，我们提出了烟标印刷主业从业者总数减少24％的改进目标。

2.        人才如何开发
为了建立和完善金三峡人才培养机制，合理地挖掘、开发、培养人才队伍，解决人才短缺的问题，为公司可持续发展提供智力资本支持，持续而全面提升核心竞争力是本次项目重要的解决课题。
由于外部环境等多种因素，金三峡在高素质的人才吸引方面较为困难，《金三峡战略规划》里确定了人力资源战略“以内部培养为主，外聘为辅。
那么如何确定培养对象呢？或者说我们为什么要突出关键职位的人才培养？
1)        从公司战略的关注点来看,关键职位胜任度是人才培养急待解决的目标任务
2)        研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。
3)        从现有人才数量及质量的结构化分析,也得出关键职位胜任度提升是当务之急
首先：明确人才培养的原则
坚持“以核心竞争力提升为导向”，“关键重点”，“内部培养”的培养原则，并采取持续改进的方式进行循环培养。
其次明确人才培养目标
一年半内，管理类职位胜任度达到70％以上，其他关键职位人员的胜任度达80％以上。
再次建立人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，集体职能部门和下属子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施；集团人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的 确定和培养计划的统筹安排。
最后设计不同的培养方式及手段
1)        以基于任职资格管理的培训
我们根据企业核心竞争力的分析，优先建立了6类任职资格标准及任职资格管理制度，配合任职资格的认证管理，结合任职资格标准，精确的定位培训需求，根据该职位任职人的优势劣势，设置个性化的培养方案，并最终以职位胜任度的提升来衡量培训的成效。
2)        接班人计划（轮岗培养）
3)        技能研习会
4)        导师制培养
5)        人才定向培养；
6)        在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
7)        人才培养的考核评价；
8)        晋升与淘汰。
在培养的过程中，又结合中高层管理人员及其他核心职位人员从“引、育、用、留”四环节都做出系统的开发策略，确保培养环节不是孤立的。
3.        规划实施如何保障
为了有效的实施人力资源规划，金方策顾问积极引导金三峡相关方做出角色调整：
1)        HR部门在这次组织变革后迅速转变角色，调整工作重心，成为人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者
2)        同时引导公司管理人员及员工共同担负企业人力资源管理责任
3)        为了统一管理与对分支机构提供更好的专业化服务，快速提升内部管理能力，实现资源共享，提高人力资源效率，集团人力资源管理选择了集权管理模式
4)        为了担负起这个职责，现有HR人员结合HR类任职资格模型，快速提升能力


七、        将经营计划管理、预算管理、绩效管理、激励分配整合

从问卷调查的统计分析来看，金三峡原有的绩效管理在多数部门存在较严重的走过场现象，大家对考核的重视程度不高。如：问卷调查显示，认为考核做的认真的只有34％，认为工作业绩与表现对自己影响不大或没影响的近40％。
究其原因，分别存在以下问题：
a)        优化原有的考核指标
大家对考核体系及考核指标的认同度都不高。如：员工对现有考核体系认同的只有30%，对考核指标设置的科学性认同的也只有30％。通过分析，我们发现：
        有些部门及职位的KPI指标项过多，关键指标不关键
        绩效管理没有和计划管理，目标管理结合，导致三者不能系统而协调的发挥作用
        绩效文化还没形成,没有把绩效管理当作有效的管理工具，而是为考核而考核
        绩效考核是绩效管理中的一个环节，没有形成绩效改进的思想及氛围
        考核结果正态分布的处理，使大家走向另一个极端：为怕得罪人，而没有按照正态分布处理，区别不出绩效的优劣，从而也起不到奖勤罚懒的作用
        多数KPI指标并不是真正意义上的指标，没法量化，也无法考核

b)        考核方式单一
考核的方式很单一，通篇都是层级考核。
c)        绩效推行的责任都落在人力资源部。业务部门对人力资源部的看法是：绩效管理是人力资源部的事情，我们按按他们的要求做就是了。
d)        把绩效管理等同与考核
针对这些问题，我们提出以下解决思路：
企业业绩管理是一整套企业管理体系的关键管理流程——企业业绩管理不能简单的等同于绩效考核而是整合战略规划、运营管理、人员激励的具体措施，将原来分割的经营规划管理、预算管理、业绩管理等相关活动集成起来，把三条管理线拧成一股绳 ——使战略得到有效执行
1)        业绩管理的价值和设计原则体现以业绩为驱动的经营和管理模式，及激励与牵引各级的价值创造，基于对金三峡的理解与分析，提出业绩管理的四大基本原则及思路：
        实效性和可操作性：强调业绩管理体系的实效性和可操作，以便于执行
        不断优化与改进：以启动业绩管理实施为目的，在实际过程中逐步完善业绩管理体系，牵引与加强基础管理工作；
        业绩管理和能力提升：不以奖惩为考核目的，强调对员工业绩管理和能力提升；
        团队精神：团队绩效与个人绩效、个人业绩与周边业绩挂钩；
2)        通过价值树分析法，系统性将战略与企业经营业绩管理进行有机结合，通过价值树明确金三峡集团价值创造体系。
集团层面通过价值创造体系找出集团与各个业务板块的价值创造的关键环节及相应的关键举措及关键业绩指标，其次将关键驱动因素和指标按照高层分工分解到集团高层领导职位层面，再次结合业绩指标及权重设定制定高层管理者的绩效指标，最后通过指标重要性、可控性、可衡量性分析，并制定相应的指标权重来提高考核指标的有效性

3)        根据不同的职位类别，分别为金三峡设计不同的考核方式
考核对象        考核周期        考核方式        考核者
总监/副总经理        半/年度        述职考核        直接上级评价＋考核委员会
部门经理级以上人员        季度        层级考核        直接上级评价＋考核委员会审批
        半/年度        述职考核        自评+直接上级评价＋考核委员会评价
部门主管级人员        月度        层级考核        直接上级评价＋分管领导审批
        年度        述职考核（部门内述职）        自评+直接上级评价＋分管领导审核+考核委员分评价
员工级        月度/年度        层级考核/周边考核        直接上级评价＋周边考核人＋经理审核+分管领导审批

4)        明确绩效管理的责任：
（一） 绩效考核委员会：
1、制定绩效考核制度，监督推行考核体系运行；
2、依据公司经营目标，制定和下达部门级KPI指标；
3、审批绩效考核方案和考核结果；
4、处理绩效考核投诉；
（二）考核书记组：
1、考核书记组：提供评估支持，评估监控
        行政总监、人力资源部经理、人力资源主管、绩效专员；
        财务总监、财务中心经理、财务中心主管；
        战略发展部经理、战略主管；
2、考核书记组按照职位层级分成四个不同的构成小组见《考核关系图》，他们对整个考核提供支持服务，并监督考核过程及评估结果的公正性、有序性。
3、考核书记组审核部门经理及分管领导的绩效计划及绩效结果时，采用会审办公方式进行；考核书记组审核主管及主管以下级职位的绩效计划及绩效结果时，主要采用抽查方式进行，必要时可由牵头人组织召开专题会议。
4、考核书记组中各部门的职责分工：
a)        集团人力资源部的职责
        组织开展绩效考核日常工作；
        组织战略发展部及财务中心审核各职位的绩效计划及绩效总结；
        审核各部门内部考核结果；
        考核档案的管理；
        考核结果的应用 ；
        受理绩效考核投诉。
b)        集团战略发展部的职责
        审核绩效计划
i.        从公司战略及年度经营计划的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的重点工作事项是否有效支撑或落实公司整体的年度经营计划，并提出意见；
ii.        会同财务部、人力资源部审核相关指标的目标值及挑战值的合理性。
        审核绩效总结
结合日常对经营计划的监控，审核被考核者绩效总结的相关重点工作达成的真实性。
c)        集团财务中心的职责
        审核绩效计划
i.        从公司全面预算管理落实的高度，审查分管领导及部门经理各考核周期的相关财务指标项是否有效牵引或支撑公司整体预算的达成，并提出意见；
ii.        会同战略发展部及人力资源部审核相关财务指标的目标值及挑战值的合理性。
        审核绩效总结
结合日常对全面预算的管理，审核被考核者绩效总结中相关财务指标的真实性。
（三）考核指导者
1、指导直接下属制定绩效计划，并辅导沟通，监控绩效计划的实施；
2、指导直接下属制定绩效改进计划，并辅导沟通，监控绩效改进计划的实施；
3、对直接下属的绩效达成情况进行初步评估。
（四）被考核者
1、制定和执行个人工作计划，不断提高自己的工作能力与工作绩效；
2、记录并保留有关自己绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；
3、制定和执行个人绩效改进计划。

八、        协助推行

在这个项目中，我们采取了边设计方案，边实施咨询成果的方式，使项目的成果得到及时贯彻实施，既提前实施方案，解决问题，又能适时优化相关成果。
在9月中旬，项目进行了四分之三时，咨询顾问组织金三峡项目管理组对前段以流程、职位说明书、职位绩效指标等成果的推行实施情况做了调查分析。
调查发现：
1、没有系统的制定流程推行方案  
流程的推行应制定系统的推行方案，包括培训、考核、推行、优化、改进提高等主要内容，现阶段只发布了培训通知，不能起到全面推行的目的，保证不了推行效果。
2、人力资源部监控推行方法有待加强
    人力资源部没有确认各部门提交的培训计划是否符合《通知》要求并要求修改，未监控和评估培训计划的执行情况并及时做出调整。近1个月的培训推行效果不理想。
3、公司高层重视程度不够，项目工作重心没有适时转移
《通知》中明确公司主管领导负责所辖部门关键流程的培训组织，但关键流程的跨部门培训基本没有实施，只有技术中心及盟科公司进行了部分跨部门相关流程培训。项目大范围设计阶段已基本结束，现阶段的工作重点是如何将项目主要内容顺利推行并形成自我完善的机制，体现项目预期效果。
针对这次调查，咨询顾问及时召开了中期咨询成果引用动员会议，公布了调查结果，指出问题，并提出针对流程应用推行的解决措施及方案：
1、制定系统的项目推行方案，严格按方案执行  
2、加大监控实施力度，确保推行效果
3、及时交流反馈，进一步优化与改进，建立自我完善机制

9月19日，正式成立了流程推行组，启动了流程推行方案，扭转了咨询成果应用不佳的局面，拉开了咨询成果之一－－－流程－－－全面推行的序幕：
人力资源部在10月18－20日组织了一次摸底调查统计，调查显示：
        推行策划尚可
        推行执行一般，缺乏组织及监控
        配套制度完善缓慢
        中高层观念意识转变很大,但需持续给与正面引导
        优化及完善相关方案的反应速度,质量,系统性还很不足
已经达到的效果：
1)        中高层思想转变很大，进一步统一对项目的意义认识
(1)        宋总：
        “…借助流程的梳理、设计及职位分析、考核标准的设计，技术中心技术管理工作理顺了很多，计划管理在部门内比较有效的展开了近3个月，后期的方案的推行与落实直接影响到咨询成果的成效，我们希望金方策能够给与协助，依我们的内力还是显然不够的…”
        “矩阵式管理,加强了横向沟通与协作,是一种很好的管理方式”
        “要纵横结合,还要加强自身能力建设 ”
        “流程的梳理与优化式一次工作思路、工作方法、节点的一种全方位梳理，但过程中有不关心的、本位主义的、守旧的、关起门来做的等不好现象”
        “咨询公司的建议与方案要充分理解、分析、要吃透它，有一部分人都存在有一套传统的落后思想作祟”
        “自己认为管理意识上自己上升了，对方法、工具掌握不少”
        “我准备亲自来抓相关的工作”
        “建议咨询公司多做一些生动的，有活力的培训，要强势的加强对我们的影响”
(2)        廖总:
“…营销中心之前的HR做的比较好, 与集团整体比较,有一定领先,但部分工作还要改进的空间,如任职资格认证、薪酬及考核、人才培养等工作还没发挥应有的作用；我们想借集团这次HR项目的东风，把营销中心的HRM作一次彻底的梳理，力求达到基于能力提升的HRM升华…’’
(3)        李兰:
“…流程推行过程中我们的思路进一步统一,对工作开展帮助很大,大家都要有遵守流程,为内部客户服务的思想,我们首次设计的流程时顾问给我们的思路当时我们没接受,现在看来很有必要,最近我们就整个生产计划管理的相关流程邀请顾问一起做了彻底再优化,相信以后的工作会好作多了…’’
(4)        周总:
         “…要加大流程的推行力度,支撑矩阵式管理模式,发挥其优势…’’
        “…机长以上必须清楚流程…’’
        “…品管部要就程序文件的修订尽快完成…’’
        “…目前多数还是以行政指挥方法开展工作，没有完全过渡到流程为先，人力资源部要分析原因…’’
        “…流程要在运行过程持续完善…’’
        。。。。。。
2)        流程培训的效果逐渐显现
        转变了观念－－－流程的权力大于一切权力
        改变了行为习惯－－－按照流程办事，各负其责
        清晰了各自在相关流程担负的职责
3)        流程做了更精细的调整与优化
4)        规划并启动流程的相关表格及制度修改

5)        推行职位说明书及职位绩效标准的沟通下发
        各级人员明确了各自的工作职责、考核标准，指导工作的开展；
        “改变了我们过去只把职位说明书及绩效标准当作文件来管理的做法，真真让我及下属明确我该干什么！干到什么程度才叫好？”
        进一步落实了组织管理及汇报关系，进一步落实管控模式及组织变革的思路
        为下一步考核、薪酬、任职资格、等方案的推行做好准备
        明确了职责及职位绩效标准，对现有职位任职人工作的开展提供了基本定位，结合当前流程及管控权限的推行应用，为矩阵式管理模式的落实提供了制度、行为标准的保障

        协助了流程、管控权限方案及制度推行

在此分析的基础上，咨询顾问组织金三峡项目管理组领导及成员，经过3次研讨，提出了比较详细的咨询成果推行方案，并在11月13日召开了咨询成果推行动员大会。