发布者：合易人力资源管理咨询     发布时间：2008-9-18

绩效管理是人力资源管理的核心，而目标管理又是绩效管理的核心。许多企业的绩效管理没有充分发挥它的积极作用，目标管理不到位占了很大一部分原因。这其中，目标制定及分解过程中忽视了许多关键性细节往往是目标管理不到位的重要原因，因此，抓住了目标管理的一些关键性细节，企业绩效管理的效果就往往会得到很大的提升。这些细节主要包括：制定总体目标时忽视了职能部门目标的制定；目标分解过程中忽视了左右协调与上下一致；目标制定过程中并没有制定相应的实施步骤。

制定总体目标时忽视了非财务目标的制定

许多企业在制定年度总体目标时，各类财务类目标设立得很健全，如产量指标、销售额、利润率等指标。有明确的数量、时间、具体的责任部门等。但对非财务指标的制定，往往就忽视了，制定的不明确或者干脆就没有。如人力资源目标、行政管理目标、企业文化目标等等。这样就导致了企业的目标体系不健全、不系统，不能很好的支撑、指导企业今后的工作。

这样目标的失衡往往就会造成几个后果，首先是影响了企业战略的实施，由于财务/业务目标很多都是短期的、眼前的目标，而非财务目标往往都是一些长期类指标，而这些非财务目标往往又是提升企业管理上台阶、上水平、持久发展的关键性的措施。忽视了这些目标，导致了企业长期发展缺乏后劲。甚至会隐藏着很大的危机。其次是造成公司总体目标难以达成，许多财务目标由于缺乏非财务目标的有效配合和支持，这样就导致业务目标无法有效的完成，进而影响了企业整体目标的达成。然后是造成业务部门对职能部门有意见，由于财务指标主要由业务部门承担，而非财务指标主要是职能部门的事情。这样，非财务指标很少，业务部门人员就认为这些职能部门人员天天不干活，吃闲饭等，而职能部门人员则感觉自己很委屈，做了很多事情，得不到人们的理解。缺乏非财务目标的最后影响是造成职能部门的工作无重心，由于没有企业总体目标的指引，职能部门人员往往把手头的工作作为重要工作来抓，当一天和尚撞一天钟，只是日复一日，年复一年的从事细节性、常规性、没有很大价值的工作。没有把管理的工作提升到企业业务伙伴的程度来做，没有做好企业的参谋作用，这样职能管理部门的真正价值不能得到很好的体现。

如何制定非财务目标？这主要从企业战略、业务需求、临时任务等几方面入手。首先从企业战略分析，了解企业未来战略是什么，为了支撑企业战略，需要做哪些工作，特别是非财务性工作才能完成。把这些工作进行盘点，按照轻重缓急的次序写下来，这样就形成了企业层面的非财务目标。如随着企业的迅猛发展，业务往来帐目越来越多，风险控制就非常重要，这时，制定并实施风险控制体系，就会成为企业重要的非财务目标。这些风险控制可以通过严格财务制度来进行；也可以通过完善企业监察监督制度或者是提高企业的信息化管理水平来实现，也可以三管齐下，这样，财务风险控制体系、监查管理制度、信息化建设任务等目标就成了制成企业战略的重要非财务目标。另一方面。非财务目标来源于业务目标的需求，在制定企业总体目标的时候，完成业务目标需要哪些非财务目标的配合，在业务部门目标制定时就可以提出来，通过汇总整理，形成对非财务目标的总体需求，这些需求经过分析确认后，就会形成职能部门的有效目标。如企业大举进军海外市场，面临人员、环境、风险等的了解准备不足，这时业务部门就需要职能部门及早做好相应的人员招聘、培训准备，需要做好相应的制度规划和风险防范体系，这些准备措施及早列入职能部门目标，他们就会未雨绸缪积极实施，这样他们的工作就能更加有效的支撑业务部门。另外，非财务目标的另一个来源是临时性任务，一些公司布置的临时性任务，一些突发性事件需要处理等，都需要列入非财务目标当中，如企业突发了比较严重的事故或公关危机等，都需要职能部门及时处理，另外，对问题危机等的今后防范措施的制定、跟踪、检查等，也需要列入非财务目标。

目标制定过程中没有制定实施步骤

这是被众多企业所忽视的细节，包括从制定企业目标一直到个人的目标，很多企业都没有制定相应的实施措施。通常很多企业是这样做的，目标制定是多少多少，每个部门多少，每个人多少，这样就分解了下来，但是通过什么方法措施和途径完成，就没有了下文。许多企业的老总和高层往往认为，制定企业目标是老总们的事，至于怎样完成，这样的小事就不需要老总们操心了，他们只是把目标一制定，让人员自己想办法就是了。这样层层下传，到了普通员工手上，员工也不清楚到底该如何完成，于是八仙过海，各显其能。殊不知，这样隐藏着很大的风险。甚至可能会造成很重要的后果等。如目标实施过程不能得到有效控制，目标结果往往与期望相背。

目标过程不能有效控制：许多企业制定分解完目标后，领导主管们就散手不管了。往往等到月底或考核周期到来时，再检查人员目标完成怎样。由于不清楚人员的实施步骤，也就无法有效的控制时间节点，所以就经常会发生这样的情景：许多工作，主管人员往往认为人员完成的差不多了，结果一检查发现，人员离任务还早呢。甚至很多人的工作没做到一半甚至是刚刚开始。特别是一些关键岗位的工作，往往由于人员的这一耽搁，导致许多后续工作无法完成，这时，企业再去追求人员责任，再赶紧加班加点的工作，往往是于事无补了。这样就连累部门甚至是整个企业的目标都无法按时完成。

工作后果无法预料：由于条条大路通罗马，有些人就通过明门正道到达，而有些人则由可能通过歪门邪道去的，不走正道，必然会留下后患。这在只讲结果，不讲过程的销售型企业或部门里体现尤为明显。许多人为了完成业绩，为达目标不择手段，通过向经销商压货，通过降低折扣，暗许人员冲货等非正常手段，实现了短期销售的节节攀升。但是，时间一长，各种问题就都暴露出来，货款积压、渠道坏死，经销商逃离等。但这些烂摊子只能留待后人来整理，而先前的人员早揣着丰厚的销售奖金跑掉了。

这种情况在许多企业、许多部门、许多业态都存在，如完成一项销售任务，可能的方法会很多，可以采取销售老产品的方式，也可以销售新产品，可以通过老客户，也可以通过挖掘新客户实现，到底那种最好，最符合企业利益，需要企业进行斟酌后最后确定。再比如，提高产品的质量，可以通过购买新的检测设备，也可以通过提高人员的监测水平，还可以通过改良产品生产流程等来实现。如果任由人员自行其事，虽然也会完成任务，但会与企业的总体目标是背道而驰的。

因此，在目标制定过程中制定实施步骤，是保证目标高效达成的关键一步。通过制定实施步骤，不仅可以让行动计划能够在企业总体目标的指导下进行。而且还可以为上级提供辅导和检查的依据。这项工作由哪些措施完成，由哪些行动步骤，关键控制节点/时间节点是什么，需要什么样的资源支持等。这样，在制定目标的同时制定实施计划，上级就可以在人员最需要帮助的时候伸出援助之手。同时，也可以在关键节点，检查人员的工作进展到什么程度，需要采取哪些措施等等。对各种问题或不良倾向进行及早的解决或防范，这样，目标的达成效率和质量就会大大提升。

目标分解过程中没有注意上下贯通与左右协调

许多企业往往认为，目标制定是比较容易做的，目标分解就是更容易的事情了，通常制定企业总体目标后，把总体目标分解到部门形成部门目标，然后把部门目标再分解到个人，形成个人目标。这样，公司目标就会层层落实到每个人身上，目标分解就完成了，似乎也没什么大问题。这种目标分解的做法看似比较合理，但按照这样的目标实施开展后，往往会发现很多问题，如目标执行不到位，人员所作的结果与公司期望的相差很远，部门目标完成的好，但是公司目标很难完成。有些部门的目标甚至是以牺牲其他部门目标达成来完成的。特别是上下游关联部门，职能部门与业务部门等。

目标分解到位了，应该做得很好才对，为什么还会出现这样的问题，这主要是因为：在目标分解的过程中忽视了细节，没有做到目标分解的上下贯通，左右协调。这样就导致相互之间没有拧成一股绳，没有形成合力。主管的工作重心与员工的目标不贯通，就会导致上下之间的工作重心相脱离，相互努力的方向不一致。如主管的目标是完成A产品的销售，但是分解时，人员虽然有了指标，他认为销售B产品更有利。这样员工的目标虽然完成了，但这不是公司真正的期望值。当横向部门目标不协调时，就会产生关联部门之间的目标相互掣肘甚至是打架，如技术部门与生产部门、采购部门的目标就是比较典型的例子。技术部门为了完成自己的设计目标，就有意设计一些难度大，复杂、与现有产品不是很通用的产品或部件，这样就比较容易达成设计工时或技术含量。但是这样的设计交到生产部门和采购部那里，就会产生问题，生产部门难以大规模或经济的生产工艺复杂产品，采购部门难以采购那些非标准性产品。这样就直接影响到了生产部门的产量、质量指标。影响到了采购部门采购的质量和及时性。这样，虽然技术设计部门完成了目标，拿到了奖金，但让其他几个部门都因此受牵连，进而影响到整个公司目标的达成。

因此，在目标分解过程中，一定要注意，企业的目标是一个系统。目标一定要做到上下贯通与左右协调。从公司目标到部门目标时，需要建立协调的目标体系，从部门目标分解到个人目标时，需要建立上下贯通的目标。这样才能保证目标真正有效，正确的引导方向，让大家劲往一处使。

左右协调：目标分解，首先需要建立上下游部门、职能部门与业务部门互为客户的观念，建立为内部客户服务的观念。以客户的需求为自己目标制定的出发点。而销售业务部门是公司整个目标的源头。因此，各个部门的目标要以销售部门的目标为准绳，看看有无发生冲突。由于职能部门主要是为业务部门提供服务，因此，业务部门的要求就是职能部门的工作要求，因此职能部门的目标只能是配合业务部门的开展；而不是拖业务部门的后腿。这样，通过目标分解过程中的相互检查盘点，就会有效避免各部门打架现象。

上下贯通：确立了左右协调的横向目标后，然后就是目标的上下分解，在上下分解过程中，要注意分解不能错位，上级主管的重要工作，一定要在下级的目标上得到体现，而且也一定是下级人员的重要目标。

这样，在目标分解过程中，沟通就是非常关键的因素，通过各种正式或非正式沟通，理解彼此的期望，消除各自的信息不对称，澄清相互猜忌等。这样，目标就能很快按要求公司整体战略要求制定分解。

目标决定绩效管理的成败，因此，重视目标管理中的一些细节，尤其是关键性细节的工作，会让企业的绩效管理效果大大提升，从而为整个企业的战略实现提供良好的支持。