决定培训规划成败的几个关键细节

某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的王先生感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

这道出现在2007年国家人力资源管理师职业资格认证考试的案例分析题，非常有代表性地道出了企业在实施培训过程中遇到的一系列问题与尴尬：在一些培训收效不佳的企业里，高层认为：“钱没少花、精力没少投入，是管理层的工作没做好”；中层管理人员则说：“不明白员工到底想要什么”；而员工则埋怨：“上面思路不明，给我们乱吃补药”。结果，用心良苦的培训，换来的却是所有人的不满，HR也成了“猪八戒照镜子，里外不是人。”

一年之计在于春。为避免出现培训无效或不受欢迎的局面，最重要的是在培训之前，做好充分的需求调研，并且通过需求调研工作的开展，让大家充分参与到培训的计划过程中来，这也可以大大提高学员对培训的认同度。为了规避随机安排培训带来的种种弊端，正逢年初规划之时，HR们应遵循“需求调研－需求分析－培训规划”这几个环节，着手开始系统规划新一年度的培训计划。

其实，在制定年度培训规划时，我们只要按照正确的顺序，弄清楚6W2H这八个与培训规划密切相关的问题，培训规划就不会太偏离方向和主题，培训规划也就可以轻松制定出来。

在逐一弄清这八个问题的过程中，有一些需要注意的关键细节，与各位HR一起来探讨：

Why

What

Whom

Where

When

Who

为什么要做培训？培训的宗旨和目的是什么？

由谁来担任培训的主讲讲师或主持者？

培训什么课程和内容，才能支撑培训的目的？

培训对象如何来界定？

培训的时机？具体时间安排？培训课程时长？

培训在哪儿实施？

How

How much

培训预算是多少？

培训的形式？策略？评估的方法？

需求分析：培训到底要让谁“满意”？

稍有经验的HR都知道，培训规划要从需求分析开始着手，而需求分析也是围绕员工来开展的。但问题是许多HR只是从员工个人层面开始着手进行培训需求分析调查，根据员工培训需求调查结果，设计了第二年的培训课程开展计划就万事大吉了。有些特别重视培训的企业，鉴于员工参加的培训课程较多，接受了许多知名培训师的培训，对培训的要求越来越高，对现在的培训课程越来越没有新鲜感，所以为了使员工保持对培训的参与度与兴趣感，HR特地费尽心机地安排了许多诸如拓展训练、教练技术、魔鬼训练等求新求异的培训内容，使培训规划成了一台精彩纷呈的“春节晚会。”

实际上，员工自身层面的培训只是培训需求的较小一部分，企业的培训需求应来自于三个方面：企业、客户和员工个体。企业组织的培训就应该首先满足企业和客户的培训需求，即企业为实现战略目标，要为客户提供哪些服务，要求员工要掌握哪些技能，转变哪些理念；这些技能与理念中需要培训来支持的部分，就是培训工作的重点。企业整体的培训需求应从企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段这五个方面来进行分析，才能确保培训的方向的正确性。

所以HR要使企业的培训工作卓有成效，就一定要搞清楚，企业培训到底是要谁“满意”？谁才是培训的真正利益相关者？“培训的最终目标，一定是为企业战略发展服务的”。培训的任务是为了满足企业发展的需要和工作任务的需要，而决不是单纯为了满足员工的需要。职业培训必须与企业的战略目标紧密相连，这是职业培训与传统教育最本质的区别。如果单方面满足群众的“喜好”，培训就成为了“无本之木”。

两大培训主角：由谁来对谁开展培训？

开展培训工作，离不开两大主角：培训讲师和受训群体。这个看似不是问题的问题，却隐藏着容易忽略的细节。一提起培训讲师，首先涌入头脑的就是余世维、高建华、张晓彤等培训界知名讲师，当然啦，知名讲师也意味着高额的培训费用，这是培训经费难以得到审批的一个关键制约因素，也是HR容易陷入的另一个误区。实际上，培训不一定非要请职业培训师来主讲，来自企业内部的高层领导、中层经理、甚至有着一技之长的骨干员工，都可以成为培训的主讲讲师。

在企业内部培养培训师的方式，不仅节省培训费用，更重要的是由于他们真正了解企业内部的情况，授课也更有针对性，实用性更强。为了激励企业经理承担起培训员工的责任与义务，可以建立企业内部培训师管理制度，规定每位经理一年中应实施的培训课程与应达到的最少课时数，并且把这作为经理人晋升的必要条件，这样经理参与培训的积极性就调动起来了。同时，为了保证内部培训师的授课质量，还要针对内训师进行长期的、多次的授课技能的训练，使他们不仅对所讲授的内容了如指掌，也能象职业讲师一样对培训中的学员互动、气氛调动运用自如。

根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，也是企业培训成功的必要条件之一。如案例中的王先生，只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次对培训内容的不同需求。对于企业高层来讲，培训的重点应放在如何通过信息技术来提高企业的管理效率上；而对于普通员工，应有选择性地让那此负责公司网站建设、经常使用计算机的员工来参与，这样他们培训后与工作相结合，才会感觉到培训带来的收益。而王先生不是以各层次员工的不同需求出发点设计培训内容，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开一个“药方”，让大家同喝“一罐药”的做法，既浪费了培训资金，又浪费了工作时间，显然是不妥的。