客户案例:
我们是一家制造型企业，在区域市场取得领先地位。在内部管理方面，为了规避因企业与员工解除劳动合同而向员工支付赔偿金，对员工包括中层管理人员一律采取签订一年合同的做法，合同到期后视情况再决定是否续签。这样做，确实有效减小了企业向员工支付辞退补偿金的风险。但是，也造成了很多员工思想状态不稳定。特别是一些中层骨干人员，感觉在企业里没有归属感，今年不知道明年的事，也难以在企业里给自己做长远的职业生涯规划。结果造成了员工对企业的忠诚度、凝聚力下降，员工流动率居高不下。
咨询问题:
我们公司的员工管理体制如何改进，才能有效解决目前公司面临的这种困境？
易为顾问分析与回复:
用“一刀切”的合同方式来规避风险，表面是主动的，实际上是被动和事后规避风险。根据我们的调查和辅导经验，采取以上操作的许多企业，往往是“想留的留不住，该走的不想走”。人人自危的政策下面，优秀人才有机会就会主动采取行动，“骑驴找马者”大有人在。正确的做法有以下几点：
1、选拔合适的人才。重点是要把好两个关，第一是否认同企业文化？招聘时不要把企业说的太好了，企业的问题、困难和要求，要第一时间告诉应聘者，让他们有一个判断和选择，确保对企业的正确认识和心理准备；第二是要客观评价应聘者的技能、经验是否吻合岗位的要求，除了操作技能外，所有的岗位都需要“天赋”（最拿手的事情，先天形成的，难以复制和改变的素质），如果选择正确，可以确保他们的兴趣、专长与岗位的吻合。做到了这两点，我们为什么还要他们离开呢？
2、有些制造型企业，因为受到市场淡、旺季的影响，员工需求会发生弹性变化。最佳的操作是区分用工方式，可以在旺季的时候，招收一些季节性的工种，或者对一些岗位采取员工租赁的方式，现在许多人才服务机构提供该项服务。试想，如果一进门就知道某一天要被辞退（不是因为业绩、技能，而是公司“需要”），员工的积极性和心态会如何？如果他们心态一入门就有问题？如何保证产品品质和优质服务？
3、任何企业组织，无论是否承认，都存在“党员”。那些认同公司文化和目标，业绩良好的员工，就是企业的党员。如果签订合同时，根据员工所在的级别不同、业绩不同、工龄不同予以区别对待，结果会完全不一样。人人自危的局面会变成人人都想“入党”的局面。其实，从经济学和管理学的角度来看，“平等”从来就不是公平的表现形式，“差异化”才是真正的公平。因此，只有我们建立了差异化的标准和流程，能够客观、公正地对员工进行评价，那么，是否用固定合同来“保障”已经不是问题的关键，因为连续的业绩考核和文化认同评价，可以随时将“问题型”员工辞退，这样，对企业和个人都是负责的。
信息来源:回答《才富》杂志读者的案例提问。相关信息可以登陆易为管理咨询网站查询，地址
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