最近老在我们的讨论群内里看到一些HR人士带有攻击性的话语，说生产部门或非HR部门经理不懂HR专业知识，有时候不支持人事部门的工作，老找人事部门的茬。在这里，我先摆明我的观点：非也。结合自己的感受，先抛出一句话“HR人，别拿你是专业出身瞎忽悠”！如果我是老板：所有人力资源管理部门做决策做规划的人，我将要求全部要有销售或财务部门相当工作经验的专业人士来承担。

　　1、企业的终极目标是什么？benefit也。利润从哪里来，当然从销售部门出来；当然你也会说我为销售部门起服务作用，也在无形中创造了利润。是，我承认这种的观点有一定的正确性；但从一个角度去看，一个企业如果没有人力资源部可以吗？当然有可能继续运行下去；而如果一个企业没有了销售部门，那这个企业也就没有了源头，没了活水，必死无疑。

　　2、专业的HR人士懂的是什么？人力资源规划、工作分析、招聘技巧、培训管理流程、薪资设计方式、劳动法规等等，这些东西所适用的最终对象是谁？当然是员工，员工是为什么服务的，当然是为企业利润。你HR人士的知识哪里来的？一是书本；二是工作经验的总结（当然我们假设你没有做过销售）；你自己觉得你的吹得天花乱坠的批着一层理论外衣的HR专业知识有用吗？其实是瞎忽悠而已。

　　3、老看到有HR人士似乎攻击非HR专业人士的话题，说人家不懂HR专业。作为非HR部门，为什么不设专业HR人士在部门内人家照样工作运转能正常？没有你们其实公司照样存活，业绩照样出，你以为你起了多大作用？

　　4、很多公司招聘后选人的时候，先是人力资源部门过一遍，把不顺眼的一群倒霉蛋给砍掉，留下一群听话的，仿佛能和HR人士站在一个立足点考虑问题的傻蛋推荐到用人部门。结果呢？人家一看，就来火。为什么呢？作为HR部门，此人你不用，是人家用人部门用，人家当然知道需要什么样的人？你可能会说你事前有沟通，沟通就能代表全部吗？人家会全盘给你说吗？你为什么不先让人家用人部门过一次，然后你再从你的所谓专业角度去二面呢？也许你会说用人部门不愿意这样，要我们HR先看；另外，你不是很会沟通吗？去说服人家用人部门啊，去改变流程啊。

　　5、培训：一到年底，HR部门便打着所谓专业的口号，开始了一年一度的培训需求的调查、培训计划的制订。底下的部门（姑且认为是底下的部门哈）便一个劲的填写，然后劳累了一天的HR人士又开始回收，开始整理、开始所谓的分析。呵呵，你分析个鬼，每个部门的业务重点不一样，它需要根据公司的发展战略去确定下一年的部门工作目标，再根据目标制订相关的培训计划，你HR部门去分析，你是吃饱了吃多了没事干吧，靠几个HR专业人士分析，能分析出什么？还不是一堆看似精美的表格，条目，到时候没有一点点用处的文字资料。为什么不让各部门自己先根据他们的业务发展重点去先确定来年的培训计划，然后报备HR部门，由HR来协助协调实施呢？要反过来暂时可能很难，因为HR的大环境和大家的操作模式都几乎一样了，要扭转才行啊，HR专业人士们……是该清醒的时候了……

　　6、绩效考核：N多公司越来越认识到考核的重要，毕竟胡萝卜是甜的，大家都喜欢吃，但没有大棒，大家估计都去吃胡萝卜去了，事就没人做了。所以，大棒是必要和必须的。可是，说到考核，我们便扯什么KPI、BSC、360 degree等等。我们就拿这个KPI来说点事，KPI从哪里来，你会说从工作分析的结果职位说明书里来提炼。对，从理论的角度来讲，确实是这样。但殊不知X个企业的KPI都是HR人士去提炼的，从JD里面这里提一个，那里提一个，凑够5~6个或更有甚者8~10个指标，然后拿出一个看似完善并带有打分项及权重的表格，提交领导OK，pass，carry out，然后OVER，整个的考核项目也就OVER了。我不想说这样的意义是什么？瞎折腾而已。考核，既然叫考核，这里有两个概念，一个是考，是去考究，去考察被考核人的与工作相关的一些情况，而核呢？是根据标准，benchmark，起比较，去看差距在哪里，是什么造成的差距，针对差距如何去弥补？而这些是HR部门能做的吗？当然你HR人士做不了，如果你就为了打个分而考核的话，那你何必自己再去提炼什么KPI，费心又费力呢？为什么不让业务部门针对他各自的情况自行开发一套考核系统呢？HR人，转换观念势在必行啊……　　

　　7、其他：有时候看到有的话题，说用人部门提出给员工加薪或转正，HR专业人士拿带有专业色彩的HR火眼嘌了一眼，不批准。为什么呢？因为根据同事反映，此人某某方面不行，要延长。HR专业人士，你的判断标准从哪里来？准确吗？去核实过吗？深入到部门去考察过吗？和用人部门普遍沟通过吗？否。因为HR的这些事就是你每天的工作，你为了完成工作，完成这些太琐碎太日常的工作你需要去敷衍，去忽悠。HR专业人士，需知脚踏实地方是为人为事之道啊。
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说得还不错呀