几乎所有关于战略制定的文章，都把战略制定描述成一个深思熟虑的过程：先思考，后行动；先制定，后执行。人们对战略的制定与执行做了明确划分，并且普遍认为思想必须独立于（且领先于）行动。但是，事实上，人们不可能总是聪明到可以预先把所有的事情都想透，聪明的战略人士应该很明白这一点。

　　那么，战略的形成到底是怎样的？领导者应当如何管理战略与环境、企业之间的互动关系？三家企业的战略制定者讲述了他们的经验和感悟。

　　做大决定不应成为常规动作主持人：在实际工作中，你们通常都做什么样的决定？

　　梅霖：我把决策分为两个层面，一是战略决策，二是战术决策。战略决策决定公司的方向，比如业务模式、市场定位等等。战略策略一旦决定，我们就很少更改了。合一香食品是亚太中慧集团去年创办的新企业，我们在产品选择上进行了战略选择。虽然市场上高温肉类食品占主流，但是我们调研了中国台湾、美国等市场，发现低温肉因为工艺上的先进性，占据了更大的市场份额。因此我们把低温肉制品作为我们的产品方向。这个差异化的战略一旦确定，我们就要沿这个方向一直走下去。

　　战术决策是局部性的决策，涉及到公司运营的方方面面，如用人、花钱、客户、市场，都会涉及到。 战术决策会更经常地调整，它的影响面小一些。

　　杨宇程：确定公司的大目标，首先要看社会需求，大方向对了，就要看自己的资源。作为一家技术驱动的公司，技术策略是我面临的最重大的决定。因为国家环保政策的变化，我们今年的业务量有望从去年的2000万增长到一个亿，但这并不说明我们战略决定的正确。

　　事实上，像中能环科这样的高科技环保企业，业务模式非常简单，就是立足于我们的活性炭吸附和超微分子膜过滤的核心技术，不断开发在节能减排环保方面的商业应用。从这个角度而言，我这个总裁并不是经常需要做大的决定。

　　主持人：一个决定，既有老板拍板，也有幕僚谋划，决策人的不同身份，对决策过程有什么影响？

　　梅霖：在经营合一香之前，我是一家管理顾问公司的领导。对于老板和幕僚的角色，有切身的体会。外部顾问有三个长处：外部信息搜集、工具运用和逻辑推理；公司老板则对企业自身资源有更多的考虑。另外，老板做决定的速度比较快。

　　茅理翔：方太在决策方面经历的第二个转变是，我们开始从家族向所有员工开放，每个人都可以提意见，目前我们拥有众多非常专业的职业经理人和强大的技术人员，这些人才每年都会向公司提出大量的宝贵意见，而公司高层也会根据意见而变化未来的战略和方向。

　　在2003年，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。对此，很多管理人士都开始思考方太未来模式的转变，经过众多人士的建议和支持，方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这让方太走上了与国际接轨的道路，也形成了如今很多人积极建言的习惯，如今的方太依靠的也是更多的管理人士乃至员工的意见，决策已深入到每个人心中。

　　杨宇程：一个好的决策，需要多方参与。有老板，有员工，有外脑，还要包括客户。在中能环科的发展过程中，很多好建议都是客户和外脑提出的。

　　感性、理性，决策的黄金分割点主持人：在不确定的环境之中，决策过程里既有理性的逻辑，也有感性的思维，你如何平衡二者在决策中的关系？

　　梅霖：关于决策有两个2∶8原则。第一，决策中，理性思维和感性思维占的比例是2∶8.在动态的市场环境中，需要做决定的时候，必然是你的时间、财力、人力、市场条件等条件不具备。否则，就不需要做决定了，你怎么做都能成功。在这样的情况下，理性思维只能给你提供量化的数据、逻辑的框架，但真正促使你下决心的，还是感性的综合思维。假设我们完全采取理性思维，那么一个行业的企业可能都会做出同样的决策，大家的战略应该是一致的。但事实上，我们每个行业企业的战略各不相同。另外，如果完全是理性思维，你会发现很多事情根本不能做，你会被风险束缚了手脚。

　　你看台商投资内地市场，往往选择在家乡进行投资。在这样重大的决策上，还是感情占据了主导地位。

　　第二，决策的成功，20%在于决策本身，80%取决于决策的执行。海尔和TCL几乎同一时间做出了同样的决策，决定进入手机行业。但最后的结果是，当时品牌不占优势的TCL取得了巨大的成功。随便到一条餐饮街，你总会发现生意好坏之分，正所谓“没有失败的行业，只有失败的企业”。