前言:
集团化是通往企业帝国路上的一个必经之途。企业集团化，就必须研究一个根本性的问题：集团化的价值是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么战略协同在现实中为什么如此困难？

面对多元化经营、跨区域发展、高速增长，中国集团型企业最大的危机是“管控”，老总如果学不会通过流程和制度来进行公司管理控制，那么，十年赚的钱就可能在一天赔光。

在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变

中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。

中国企业的能人管理和亲情管理，最大的危害是企业最后会变成“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板；小老板复制大老板，然后要么演变成诸侯经济，要么亲信叛逃另立山头，成为竞争对手。

中国企业家是赚钱的好手，但大多不是精细化管理的好手，这就是说，中国企业大多有很好的发动机，但却没有好刹车。

这就是公司管控，一个长期被企业家忽视但却事关生死的大问题，可以说，目前大部分著名企业的衰亡，基本上不是业务层面上赚不到钱，而是公司管理上失控，导致企业失血太多而休克死亡!!

相信你也一定在思考如何解决集团发展与管控这一难题，请你无论多忙都要安排一下时间，和我们一起完成发展与管控突破！请记住，千万不要让你辛苦做大的企业毁于一旦！

公司治理一直以来被大型企业、上市企业所关注，其实中小企业更需要公司治理，公司治理在责权利的制约与平衡上的制度安排在中小企业中体现的更明显。大型企业出现问题，由于企业资源积累雄厚，还可以进行适当的调节，中小企业的问题可能会表现出来，而这些就是导致企业走向衰落的关键问题。

董事会作为一个企业的“芯”脏，处于公司治理中最核心的位置。现代企业的竞争从某种意义上说，就是董事会的竞争。而目前公司治理欠缺规范，92%的公司董事没有接受过相关培训(美国董事学会报告表明)，一个弱势的董事会难以给企业带来生机。完善公司治理结构，提高董事会的运营管理水平，是21世纪企业管理的最重要课题之一。

我们的企业家把企业看作是老婆、儿子，还是猪，决定着企业家对公司治理的理念。为了实现公司稳健发展，董事必须学会以全新的方式来思维和运作。

我们常常面临的困惑与挑战：
董事会扮演管理角色还是指导角色？
董事会是底限型、看门型，还是领航型？
董事长与总裁是分离还是合而为一好？
CEO、总裁、董事长的区别何在？
委员会何时设置？如何设置？
董事会如何引进“空降兵”？
董事会成员是利益关系俱乐部成员？
董事长是公司的老大？
学者名人一定就是独立董事的好人选？
听话的独立董事才是好董事？
公司是培养经理还是培养董事？
企业发展到一定程度如何通过股权转变促进公司发展？
怎样才能做好一个企业的董事呢？
……

我们特邀请您参加我们的学习，您能明晰作为董事的您有哪些权力、义务和责任，特别是法律责任；同时您将全面了解董事会的作用、价值、四项重要的角色；卓越董事会三大模块如何构建？打造卓越董事的关键因素有哪些？董事会和董事能力开发和绩效如何评价？

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