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——胡八一做客《人力资源》杂志“锵锵三人评”栏目


　　胡八一：提到招聘中的差异，我们柏明顿还是比较提倡要根据各类人才的特点来对待。公共关系型的人才一般都是老板自己非常信赖的人，往往较少会利用外部招聘的手段去获取人才。技术人员这一块还是要跟正规院校及专门的设计院进行合作，从他们那里吸纳优秀人才，或者干脆把自己现有的工程师派到那里帮他们免费干活，在实际操作中学习专业知识和技能。对于市场营销方面的人才，尤其是市场策划人员，他们要读懂老板自身对建筑物的理解，因为房子其实是老板心中的文化，所以这种人才最好是跟着老板长期打拼下来的。我认为对于有一定实力的房地产公司，更多的还是要慢慢自己培养人才。当然对于那些一线销售人员，完全可以从其他更成熟的行业里去招人。而对于物业管理类人才，社会招聘应该可以基本满足需求。

　　王自后：刚才胡总分析得很到位，面对地产行业人才紧缺的现状，我们也会从其他行业中筛选精英人才和骨干力量，毕竟地产圈子很小，彼此之间非常透明，要想挖同行其他公司的高端人才确实也比较困难。

另外，其实对于物业管理人员的管理来说，也不是那么容易的，往往会存在基层员工流动率较大，招聘反而比较困难的情况。比如，我们的保安人员一般会在退役军人中选择，但由于大部分人都是独生子女，他们的父母也不太想让孩子去做保安，就算来了的人，他们的职业忠诚度也比较小，可能仅仅是100元的月薪差距就会导致人才的流失。

　　张廷文：可见，地产价值链条上的每一个环节都需要非常专业的人才和有效的内部管理，我们缺乏的不仅仅是高端的、不可替代性的人才，就算是保安和保洁这种基层岗位也需要进行有效的管理和人才储备。



育人成为内在需求

　　张廷文：刚才我们谈到在行业内的人力资源市场上还存在很大的人才缺口，成熟的人才更加缺乏，所以，企业的人才培训工作也就成为地产业人才管理的重头戏。那么在人才培训中应该有哪些关注点和侧重点呢？

　　胡八一：由于地产行业的人才跨度较大，因此针对不同类型的员工，也应该有不同的培训方式和技巧。例如对于公共关系型人才，他们的交际能力往往是天生的，后天的培养未必有效，这就得靠老板在最初的选人上多下功夫。如果说也能从某种程度上去培养的话，也得是在实战中学习，不能指望在课堂上学习如何与人打交道。对专业技术类员工来说，可能采用内部培训的方法并不是最有效的，为他们提供到高校、研究院、设计院等专业性组织中进修学习的机会往往更加有效；而对服务型人才，如物业人才，通过老带新的在岗培训方式效果可能更好。

　　王自后：对富力地产来说，我们更加重视内部培训，2007年的培训费用高达1000万，今年还会更多，而且培训方式也是多样化的。例如我们会组织业务骨干去国外的高校、顶尖的事务所去开阔眼界，学习新东西，主要以中短期（3个月以内）为主。同时我们更加注重各个部门的内训工作，通常邀请专业培训公司、咨询公司一同开发培训课程。另外，我们也很重视借鉴同行的好做法以及其他行业的成熟理念和做法，国内知名企业的参观都非常多。

　　张廷文：其实目前市场上之所以缺少优秀房地产人才，这也是因为很多房地产企业还没有像富力地产等大型地产商一样重视员工培训，而且这个行业在中国的发展历史也很短，人才积累较少。

　　胡八一：柏明顿的顾问师在深入企业时发现不少企业存在一个普遍误区，怕自己培养的人被别人挖走了。其实任何一个大公司，主观上是为自己培养人才，但客观上都是在承担为社会培养人才的责任。自己的人才被别人盯着是很正常的，但重要的是一定要把核心人才留住，这是一个动态的博弈。

　　另外，我认为做不做培训跟行业存在的时间似乎也没有必然的联系，主要看你有没有需求。房地产是一个特殊商品，以前很多环节都外包，房地产商只关心房子能否卖出去，由于市场很好，房子很快就能卖完，所以对内部管理的要求不高，培养人才的需求也不大；但如果要从销售走向经营，要关注整个产业链的健康发展，那就必须要培养自己的人才了。



考核根据岗位特点

　　张廷文：面对房地产行业员工差异较大的情况，刚才我们谈了人才的选拔与培养，那么该怎样通过绩效考核开发人才潜力，促进工作绩效呢？

　　胡八一：由于不同的类型工作特征和工作内容差异很大，因此对人才的管理必须区别对待。我认为，对于那些公共关系型人才，他们的岗位职责往往就是简单的一句话，比如需要盖完有关哪一部分手续的公章等，因为里面的具体操作每个人的做法差异会很大，不可能通过文字详细描述。因此对他们的考核应该是目标责任导向的，但因他们的工作受制于政策等各种因素的制约较大，很难像技术或销售人员那样进行量化考核；另外，由于这类人往往是老板个人或核心管理层人员，他们自身的定位就决定了他们很少会去偷懒，因此在某种程度上说，也不一定非得进行严格的绩效考核。

　　而对技术、营销两大类人才来说，他们的职责描述以及绩效考核要坚持任务导向，比如将考核目标细分为很多阶段性的成果，某一个阶段该做什么，如何做，从投标、设计到监理、施工都可以标准化；再比如某个时间段内销售人员要完成多少销售任务等等。在我多年来对员工绩效的管理实践，我认为，在绩效考核中，只要抓住了考核项目、项目计算方式、项目界定、考核指标、项目配分和权重、得分计算方法、数据来源、考核周期等八项要素，就抓住了考核的关键，并可将它们纳入一张表格中，每一个岗位对应一张表格，这样就可以既完整、又明了的考核每一个岗位的任职者。这就是“8+1绩效量化考核技术”，我当时创立这套技术就是专门为了解决企业如何合理、公平又能起到激励作用的考核问题，给企业做咨询的时候，屡试不爽。

　　最后，对于物业管理人才，他们的岗位说明书就会描述得非常详细，甚至可以叫做操作标准说明书，比如扫地要先扫哪里再扫哪里，玻璃水的浓度应该是多少等等都会有详细的说明，具体人员照着做就行了，因为只要你按标准去做了，自然就会产生管理者希望的结果。对他们的考核其实都不能叫绩效考核，而是操作考核或者动作考核，而且并不是刻意去考，而是随时随地随人进行抽查考核，比如带着一个白手套随便去抹一下。

　　王自后：胡总说得很详细，我再补充一点，从管理人员的绩效管理来看，对不同级别的人员考核频率和内容在我们集团的操作上也有一些差别，比如中高层人员是半年考核一次，基层人员是每季度考核一次；考核的要素也有一些区别，但总的来说差别不会很大。



打造人才发展平台

　　张廷文：对于人才的选拔、培养、开发尽管我们做了很多工作，但仍有资料显示，地产行业的人才流动率是众多行业中相对较高的，是不是这个行业中的人才忠诚度相对较低呢？

　　胡八一：人员流动与企业的发展战略息息相关，正如我们先前所说，中小地产企业的核心竞争力就是拿地能力，其他多是采取外包或合作的方式来实现，所以人才也会流动得很快。而大型多元化房地产公司的员工流动率则相对较小，这主要是因为这类公司重视结构性和长期性两方面特性的协调，对员工能力、潜力、稳定性比较重视，员工也会通过有效的绩效考核及各种培训逐步提升个人能力，其稳定性与满意度相对较高；而那些高级管理人才更是由于有基于股票期权等的高额薪酬福利待遇和良好的发展空间而更少流动。

　　王自后：对发展较快的地产企业来说，其发展的过程不光是吸引人才、壮大人力资源队伍的过程，还是一个健全制度、规范管理的过程，是对人才素质要求不断提高的过程。如果内部制度体系不科学则意味着缺乏留住人才的平台。因此我觉得，之所以许多人才会选择富力地产，也正是因为富力具有留住人才、培养人才的平台和形象。例如我们每年都会从各大院校和知名的建筑设计院中吸引大量人才，他们认为自己在富力这种发展稳健型的地产企业不仅可以获得相对理想的薪酬福利待遇，更看重这里有更参与大型、综合项目实践的机会，而这些机会是很多专业人才在其他中小企业中无法获得的。因此只有做好自己，加强企业发展，为员工提供更多的发展机遇，这样才能保有优秀的人才。

　　胡八一：我再补充一点，在企业经营过程中，房地产企业也是如此，管理者扮演的是制订计划的角色，而员工则扮演实施计划的角色，二者如同车轮与轴承，只有滑润的磨合，才能保持整个企业的良性运转。柏明顿特别强调如何帮助企业最大限度发挥员工的潜力，完成企业经营目标。要想很好激励与留住人才，必须做好以下三步工作：第一步明确每个人做些什么？要有详细的岗位职责描述。第二步:明确的绩效标准。即做得好与做不好的标准是什么？第三步:做好绩效薪酬与晋升管理。让员工知道，工作开展得好与不好对他个人讲产生什么样的影响。要让员工与企业一起进步，才能巩固、提高员工对企业的忠诚度。



全国布局，如何实现有效的跨区管理？

　　张廷文：刚才我们谈了地产企业的人才吸引、培养、保留、考核等问题，其实随着公司在全国的扩张性发展，如何有效地管理分散在全国各地项目中的人才，可能也会成为一个新的挑战。

　　王自后：富力地产从运作上来讲，采取的是区域管理模式，将广州、北京、重庆和上海作为华南、华北、西南和华东的区域开发中心，在广州总公司的统领下，各个开发中心对其所属项目进行有针对性的管理。同时，我们的财务、人力资源、营销、采购、设计、审计、监察等领域则采取垂直式的管理，这样就能形成了中央相对集权的网状管控模式，从而将分散的项目和品牌统一起来。比如就人力资源管理来说，总公司制定统一的政策和原则，区域公司则根据具体情况再细化工作流程和政策内容。

　　张廷文：从集团公司到大区、到分公司、再到具体的某个地产项目，这里面还是有一些层次，横向上相对分散，纵向上链条也比较长，这样决策的程序可能更加复杂，信息的传递又能否及时呢？

　　胡八一：分散的对立面是集中，集中有什么好处呢？就是信息沟通的及时性、传递性比较好，面对面的沟通和通信等其他形式的沟通的差异一是情感传递效果好，二是能够及时沟通。如果我们把集中管理的优点罗列出来，再把它们物化下来，另外再辅助以ERP、e-HR等信息化技术，远距离分散化管理的难度应该也不是很大，这方面现在已经有越来越多的企业向我们柏明顿寻求信息化技术支持。

　　不过这里面最为重要的是文化的传承，而传承文化最有效的方式是通过文字把文化理念物化下来。公司的理念、文化如果仅仅存在于老板的大脑中，那就必须用近距离的面对面沟通的办法来传承，但如果能物化成文字符号的话，就可以随时随地大面积地传播。比如说麦当劳在全球开店，而且无论你走到哪一家门店，他们的产品和服务都是一样的，光是餐厅的卫生标准手册就有很厚的一本。这就是因为他们用文字符号将理念、标准进行了物化，否则只通过言传身教是很难做到的。

　　张廷文：只有文字也是不行的，还得跟言传身教相结合。比如谁想要加盟麦当劳的话，只有那些标准和规范还是不行的，麦当劳还是要通过当地的管理中心亲自帮你把店开起来，并运作到能够盈利才会放手，以确保麦当劳的服务和产品不走样。再比如万科要在一个地方开分公司，最初的核心管理团队一定是由总部派下去的，而不会直接让外部招聘的人按照万科的内部规范直接运作。

　　胡八一：是这样。确保文化不走样，首先要解决“文字”载体的问题，就是用语言来解释、明晰制度，通过传统的纸质、电子文本，或者内部网站承载企业制度。其次，就是解决员工与“文字”结合的问题。通过沟通、培训来传递制度内容，将企业文化融进员工的血液中去。第三，就是要通过“派出去”或“接过来”等方式，将总部的文化理念进一步传播到各地分支机构。



地产降温，薪酬也会降温吗？

　　张廷文：前两年由于房价的非理性攀升，使得房地产业成为名副其实的暴利行业，企业利润丰厚，自然更有实力多给员工一些实惠。但最近大半年来，房价在降温，这使得企业的利润少了，甚至存在资金链断裂的危险，那么企业是否会采取减员降薪等措施来度过难关呢？

　　王自后：尽管宏观调控给房地产降了温，但是地产企业内部却没有对薪酬进行较大的调整，因为房地产企业的薪酬透明度较高，一旦减薪，立刻会产生连锁反应，人才大量流动的现象也会立刻出现。其实薪酬的诱惑是人才流动的一个很大原因。这几年的地产热使得人才竞争非常激烈，一些项目公司往往是不计成本地重金挖人，因为对于他们来说，抓住机会尽快启动项目才是最重要的，而项目结束后也可能就不做了，所以，他们不用像那些大公司一样过多地考虑薪酬待遇的内外部公平及持续发展等问题，这也给大型房地产企业的薪酬管理带来了很大的挑战。

　　张廷文：薪酬标准和结构可能没有过大的调整，但是奖金部分的比例，尤其是销售人员的绩效奖金比例是否会因为市场相对萧条而出现较大差异呢？

　　胡八一：首先，从人力成本率来讲，房地产企业的人力成本率是相对较低的，整个房产销售量的变化对人力成本的影响可以忽略不计，这就像在七层海绵下面放一根绣花针，你根本感觉不到针会扎人。其次，人力成本和销售数量之间其实并没有直接的线形关系。工资高低主要还是取决于社会上的平均水平，能用五千月薪招到人，他绝对不会因为业绩做得好就给你五万的。柏明顿在指导企业制定薪酬制度的时候，牢牢把握的基本原则就是：薪酬对内必须体现公平性，对外充分具备竞争性。

　　王自后：其实，对于大型的地产企