（二）.人力资源管理在企业文化中的作用
    目前国内企业通行企业文化建设，提出了各种各样的企业精神和文化口号，也引发了不少的讨论，而在其中误人的理论也不少。
    本人认为企业文化就象是一颗种子，种子的选择是由企业的最高管理者来决定的，而人力资源管理人员就是聘请的园艺师，是维护这个种子茁壮生长的。种子的整个生长过程就如同企业的发展过程一样，世界上没有任何一个人能直接从种子状态就准确判断出产出的结果和质量，同样道理，企业文化的发展也是一个漫长深入的培育过程而非培养和建设过程。
    企业文化实质是通过员工行为和企业行为提炼出来的为全体员工所遵守并深入到企业和员工的各个活动环节并为社会所认同的一种内在品质和精神，它不是口号不是标语，也不是认为短期内就可以建设起来的。
    现在流行的一种观念是企业文化就是老板文化，本人认为它也对也不对，原因如下：
      A、企业的创业人或最高管理者，对企业文化的培育和形成具有很大的作用，在企业创业初期甚至具有决定作用，但如果企业文化一经形成，则后来的最高管理者回受到企业已形成的文化限制其不相符的行为和做法，刺激他传承这种文化，如果一个企业文化精神能轻易被新的最高管理者更改，那它就不能算是企业文化，至多只是一个企业的规定制度。
      B、企业的存在时间往往大于最高管理者的工作寿命，所以最高管理者之间的职位更替就应该包括这个企业的文化传承，否则，这个企业就没有文化可言，企业文化的传承是企业长久生存的主要精神支柱，如果企业文化因最高管理者的职位更替而没有传承下去，比如会导致员工和企业行为认知的混乱，加快企业的死亡。
      C、企业文化的形成或传承，企业的最高管理者具有不可推脱的表率作用，这种作用的体现就在于他所做的每一件事和批准的每一个文件制度都应该体现这种文化和精神。企业文化就是套在企业和每一个员工头上的紧箍咒，对企业中的任何人和事都能发生约束作用。
      D、真正的企业文化在企业发展中遭遇到重大困难时，它能凸显起死回生的功效，它会自然地将全体员工凝聚在一起，共同努力帮助企业度过难关，重新发展，而企业的 最高管理者如何运用自身的技能，有效及时地运用这种文化力量就是决定企业命运的关键。
      E、企业文化应该是包括老板文化，但老板文化绝对不等于老板文化，老板文化只是个人文化，而企业文化是得到社会认同的员工文化，两者相辅相成，相互作用。
    另外一种观念是很多高薪高福利企业中似乎已形成了一种企业文化，日常中的各种行为准则也很到位，但在本人看来这是“利润掩盖矛盾”的另外一种体现方式，纵观国内多少知名企业，当企业遭遇到困难时，有多少享受中高薪酬的人员因能提前获得信息而流走，相比底层员工的流失比例要小得很多，这个现象正说明在高薪高福利状态下，很多人把企业的行为规范提升到企业文化的高度，对企业是有白害而无一利，这样会导致员工私下许多行为偏离企业文化的宗旨，但企业遇到困难时，只会加快企业的消亡速度。
    在企业文化的培育过程中人力资源管理人员应该怎么做呢：
    1、必须认识到企业文化的培育过程不是搞工程建设，东拿一个口号西贴一个标语是不能形成企业文化的，既然是培育就一定要有一个漫长的过程，要精心呵护，要时刻留意它生长过程中的任何细微变化和状态，要围绕所希望达到的终极目标和阶段性里程碑标记，时刻调整有关的做法。
    2、必须要有足够的职权，能对企业涉及员工行为的制度、规定和工作记录表格进行必须的审核，以便从中体现出企业所倡导的行为宗旨，要全企业一盘棋，否则，就会变成宣传是一 套，做的是一套。
    3、必须不断完善人力资源管理人员的自身知识体系，了解并熟悉企业各个部门和岗位的工作流程和职责要求，不然胡乱发表意见就会引发出矛盾给工作开展带来很多的困难。
    4、必须经常与员工进行沟通交流，了解员工的工作心理状态及时给予必要的辅导帮助，但做此项工作一定要用心去做而不是做成一个习惯过程摆设千篇一律，并时刻注意员工的反应，要的是效果。
    5、必须有一个工作计划并确定好计划中的里程碑，时刻关注计划的进展，不可死套计划也不可拔苗助长，为完成计划而完成计划。
    6、要及时在员工的群体中树立典型和标杆，及时进行真实的报道宣传、有效的奖罚，但要明白这么做的目的是倡导和培育企业文化，其他只是手段，目的是不变的，手段可以灵活。
    7、必须认识到企业必要的薪酬福利水平对企业文化的培育会起到事半功倍的效果，企业的不同发展阶段，应该有想匹配的薪酬福利水平，因此，人力资源管理人员如何及时设计薪酬福利方案，如何兼顾企业和员工的切身利益就是非常重要的工作。
    8、在企业文化的培育过程中应有原则性但又不能死板地工作。
    9、在企业文化的培育过程中一定要记住“忠诚是因为背叛的回报代价太小”这句话，因为员工对企业的忠诚都是有附带条件的，当员工感觉企业多给予的条件不能满足时，其工作效果是不会理想的，因此，在企业条件许可的前提下，满足员工的一些合理要求，加强员工队伍的相对稳定是企业文化培育过程中的一个重要前提条件。
    10、企业文化的培育过程可以贯穿企业的生存过程但应分阶段找时机在合适的条件下才能提出，当企业条件不具备时不适时机地提出企业文化培育只能是一种自欺欺人的形式和口号，如同和一个二岁的婴儿去讲做人的原则一样，没有任何实际意义。
    总之，企业文化的培育就是在培育一个企业自己的孩子，是在培育一颗种子，是一定会有回报的。
（三）人力资源管理人员应在企业员工队伍中灌输责任、诚信观念
    一个企业为什么需要管理，其根本在于人对人不信任的假设前提下，既然不信任又无法由一个人监管到企业每个员工的工作状态，自然就通过带奖罚的一系列制度规范员工的工作行为，方便管理者进行监管。
    本人认为：要想将企业的规章制度深入到每个员工的心里，人力资源管理者就应给每个员工不断地灌输强化责任和诚信的观念。
   在企业中，员工的责任就是在维护企业利益的前提下按照岗位的职责尽心尽力地做好本职工作，在工作上尽量帮助其他需要帮助的员工，共同做好岗位工作。
   责任观念的建立和深化，是人力资源管理工作中的一项重要任务，许多企业在颁布了一系列制度规章后用重奖中罚的物质手段来管理企业，并未获得员工的真正认同，当工作中出现问题时，就必然产生相互推委的现象，讲理由讲条件，这种现象在许多企业都有发生，其根源就在于员工的责任观念不强，事不关己高高挂起。
    而一个有责任观念的员工或企业，当遇到或出现问题时总是靠自己的努力去解决问题，而不是用推脱的方式去拖延问题的解决，事实上大多数问题是可以很快解决的。
    所以，人力资源管理人员应时常在企业中宣灌员工责任、企业责任和所肩负社会责任，强化员工对责任的主动理解和认同。
    责任观念的建立也是企业文化培育中的一个重要环节，员工有了责任观念，对工作、对同事、对家庭、对社会都是有益的，一个没有责任观念的员工或企业是不可能获得好回报的。
    其次，在员工中宣灌诚信观念和责任观念是一样重要的，诚信、责任是做人做事的两条腿，缺一不可，责任是对自己的要求，诚信是别人的感受。  
（四）人力资源管理人员应努力构建自我再造学习型企业，建立企业自我造血抗菌机制
    当今社会的各种变革风起云涌，是一个信息大爆炸的年代，而面对大量信息的涌入，企业要有充足的能力从中寻找各种商机，抓住机遇，不断发展壮大自己。
    因此，人力资源管理就应该将工作重点放在如何构建自我再造学习型企业，为企业建立自我造血抗菌机制上。
    什么是自我再造学习型企业？本人认为：一个优秀的企业除了企业给予员工的日常培训外，应提供一个系统的机制，倡导每一个员工根据自身岗位的要求和个人爱好，利用各种机会，自主学习交流，不断摄取知识，培养全员的学习习惯。反过来，企业可以广泛地利用员工的学习成果，有计划适时地对企业中的各个工作流程进行优化，使企业能脱胎换骨，再造出一个崭新高效的企业。
    什么是自我造血抗菌机制？一个企业就象是一个人，员工就是企业的血液会产生流动和消减，完全依靠招聘外来人员来解决岗位需求，显然是远远达不到企业要求的，内部员工的培养就是为企业在制造新鲜血液，而既然是血液就难免被病菌侵入，对于企业而言就是招牌了不合适企业的人员进入企业，这时，企业就必须要有一整套鉴别抗菌的机制，通过科学方法将侵入企业的问题员工（有害病菌）及早清除出企业，这样的机制就是自我造血抗菌机制。
    人力资源管理人员应该如何建立这样的企业和机制呢？
    1、人力资源管理人员必须选择企业的中层管理人员这个团体作为建立的突破点和基础。原因如下：
      A、找到高层来做首选，在现实中是不大可能的。
      B、找操作层面的员工来做，实际操作起来，困难大，效果不理想，领悟能力差，只能做到很低水平。
      C、中层干部一般都是企业的骨干精英，对企业的管理意图有一定的领悟能力，有机会和能力将学习到的知识运用到日常工作中。
    2、要求企业高层必须积极参与整个的建设过程，由他来负责对中层管理人员学习的评估，没有高层的直接参与和负责，是很难搞好这个建设的。
    3、人力资源管理人员应测算并从企业获得一定的资金支持，没有资金的支持，这个建设也是很难做到的。
    4、人力资源管理人员要明确学习的渐进性，必须确定出各部门、岗位所应掌握的基础知识和理论，但又不能随意的提高要求，同时要做好高中低三个层面的学习内容和方向说明，为建设的顺利开展提供指导。
    5、人力资源管理人员在建设过程中，应始终明确自己的职能只是引导和倡导作用，不是领导者，这个建设的领导者只能是企业的最高管理者。
    6、这个过程的建设必须是由强制性过度到自主性，人力资源管理人员应在不同的阶段制定不同的政策，但为了保证过程的顺利，人力资源管理人员应充分利用企业的内部宣传平台，建立好内部的学习交流平台。
   7、人力资源管理人员应以企业的实际为基础，在不同的阶段提出不同的学习方向和内容，不能脱离企业的发展需要方向，使员工的学习有明确的方向和目的，具体应是由基础知识、专业理论、理论联系本企业实际、对企业实际工作提出建设性和有效的建议措施等步骤逐渐深入。
    8、人力资源管理人员应要求每个中层管理人员对所学习的内容写出一定数字的学习体会和理解，由企业的最高管理者加以评价并将这些资料定期汇编，作为企业中高层管理人员的学习交流资料，其作用如下：
      A、最高管理者能充分利用这个机会了解每个中层管理人员的实际水平，为管理人员的合理使用提供依据。
      B、通过写评价，从另外一个方面提高最高管理者的水平。
      C、通过写学习体会和理解，加强企业中层管理人员的理论水平和认识，帮助他们找出自身的不足。
      D、发现并淘汰跟不上企业发展需要，不适合担任企业中层管理的人员，将员工放在适合他的工作岗位。
    9、人力资源管理人员应对各个阶段的学习效果及时进行评估总结，并适时调整政策，不可急于求成，要一步一步地认真做到预期效果才能进行下一步工作。
    10、学习建设的过程应该是被动学习到主动学习到爱好学习的过程，只有这样才算这个建设达到效果。
    11、对基层员工应采取的措施一般是由人力资源部门提出学习的方面、内容和要达到的目的，部门具体负责，人力资源部门负责抽查学习效果并提供支持，基层员工的学习内容应紧密联系其实际的工作岗位要求，不能脱离其岗位工作实际，但也要鼓励员工积极自主学习而不用限制学习内容。
    12、及时总结推广员工好的学习方法、工作经验，使这些经验能转变为促进企业发展的一种能量。
    13、做好企业员工队伍中的传帮带系统，时刻保持一定的人才储备。
（五）建立员工企业内部创业机制
    随着我国经济的不断发展，自主创业的人也越来越多，个人自主创业的风潮也将在一段时期内保持高速增长的势头，同时，面对庞大的新生劳动力就业压力，国家也在积极鼓励大家自主创业，不可回避的就是这种风潮和政策，必然会对企业的员工队伍稳定造成很大的冲击，影响员工队伍的稳定性。
    首先，我们必须承认，企业中的大多数员工在条件许可的情况下，会选择自主创业的路子，愿意一辈子打工的人并不是多数，这是问题的前提。
    第二、人力资源管理人员的一项主要工作就是在各种情况下通过调整企业的人力资源政策，力求保持企业员工队伍的相对稳定，建立企业发展的人力基础。
    第三、企业在发展壮大的过程中，因生产规模、产品线的增加、所涉及的行业等因素，会为社会提供不少的创业和就业机会，但现实中，这样的机会大多都被与企业所有者或最高管理者亲近的人员（不一定具备这样的能力的人）获得，员工仍然是打工。
    那么，人力资源管理人员能否综合考虑上面的三点问题有所做为呢？答案是肯定的。具体建议如下：
    1、人力资源管理人员应建议企业董事会，从企业年度赢利中提取一定比例的资金在企业内成立内部员工创业基金，并设立专门部门负责制定系统的制度，从提供创业方向、考核员工个人、评估员工的创业计划书、提供创业指导、确定资金支持幅度、确定利益分配比例等方面工作，该部门直接对董事会负责，不参与企业内部管理。
    2、内部员工的创业项目必须是与企业的某个活动有密切关联的，必须围绕本企业的产品、生产材料、配件、服务等为内容，员工创业的项目既能为企业节约成本又能获得个人利益。只有在满足本企业需要后，这个项目才能对外开展业务，但无论何时，为本企业提供服务支持必须是它的首要任务。
    3、既然企业能提供这样的创业机会，将外来人员和企业内部人员放在平等的位置竞争，一方面能为企业发现人才，二是可以增强企业的员工凝聚力，三是企业和员工能真正达到双赢，同时也为企业发展提供了广大的机遇。
    4、因为创业的员工来自于企业内部，对企业的内部情况和工作流程非常了解，也能从另一个方面帮助企业发现问题，同时，他们知道企业最急需解决的问题在哪里？做起工作来能做到有的放矢，节约企业解决问题的时间。
    5、一个企业所拥有的社会资源和信息资源都是有限的，当如果一个企业能为内部员工提供创业机会，那么企业所拥有的社会资源和信息资源将会成几何数量的倍增，对企业的发展具有非常正面的积极意义。
    6、在国内，许多自主创业的人员所做的业务都与原来所在的企业有联系，但如果企业把这些人员留在企业内部，让他们紧紧团结在企业周围，给予适当的支持，企业的社会形象也会得到很大的提升，同时减少企业人才流失，不给竞争对手挖人的机会。企业的发展机会自然增加很多。
    7、建立企业内部员工创业机制后，增强了企业对协作企业的控制能力，对完善企业的产品质量、优化服务质量等会有明显的积极效果。
（六）追求边际利润最大化，合理控制企业发展规模
    边际效益曲线和产品的生命周期曲线都是抛物线形状，它的最高点说明在这个情况下，投入的资源最少，获取的单位回报是最大的，过了这点投入产出比是下降的。
    因此，本人认为：企业所应追求的是在边际效益最高点附近的范围内，合理控制企业单个行业或产品的规模，力求企业的整体边际效益保持在一个高水平的位置，而不是最求什么都越大越好。
    因此，人力资源管理人员应做好以下工作：
    1、合理核算出企业的人力资本投入，确定员工队伍的规模。
    2、通过新酬政策的杠杆作用，稳定企业的骨干队伍。
    3、加强员工队伍中多面手的培养力度，防止员工队伍的臃肿，及时清理无效用工。
  
（七）承认个人能力的有限性，建立团队工作机制和企业科学自信不盲从专家学者
    一个企业中个人能力的局限性是我们必须承认的现实，将企业和工作依托在一个人身上风险是非常大的，应继位者的个人能力问题而导致的企业破产或工作难以顺利开展的现象在国内外已屡见不鲜。因此，为防止这种情况的发生，人力资源管理人员必须为企业建立起团队合作的工作机制。
    工作团队的建立应根据实际情况分为紧密型和松散型，紧密型的应在一定时期内保持队伍的稳定性，不可随意解散，松散型的团队属于临时团队，以完成某个特定任务，任务完结团结就可以解散。
   1、人力资源管理人员应清晰认识到并不是企业中所有的事情都可以采用团队合作的机制来运行的，因此，人力资源管理人员应首先确定需要采用团队合作机制来完成的工作内容，选拔确实能起到作用的人员来组建团队监控企业的重要工作。
   2、对企业内部的某些工作，特别是生产、产品设计工艺、质量管理、服务等方面的工作，除非常重大的问题应提交上级团队处理外，应又中低层面的员工自主组团来解决，通过这种方式可淘汰无用员工和多余人员，降低人力成本的无效投入。
   3、人力资源管理人员应在团队建设中倡导平等人格、尊重知识、各抒己见、博取众长、民主集中的工作风格，防止可能损害企业利益的小团队的滋生并及时坚决果断地予以打击和摧毁。
   4、团队的运行根据实际的情况和可能的效果，应适当地与薪酬制度挂钩。
（八）优化企业的投资组合，建立利益共享平台
  企业再投资的回报从表面来看是董事会的利益， 但实际上与企业董事会的决定与企业员工的利益有着密切的关系，因董事会的投资决定而导致的企业陷入困境和破产事情在国内外都有不少，企业员工因此失业下岗，其实在这里面员工的流失是企业最大的损失。
    为了保护企业和员工的利益，人力资源管理人员就应该在职责范围内建立一个企业所有者和员工的利益共享平台，优化企业的投资组合。
    本人认为：企业的投资构成应该采取股份和基金两种方式构成。股份构成是由企业投资者出资构成，基金构成是由企业从企业年度赢利中提取一定的金额加上员工自愿的认购金额做为企业再投资发展的基础启动资金。基金达到一定程度后可以适当地收购企业的股份。基金的使用可以与上面提到的员工内部创业机制相结合。
    这种模式的好处在于员工容易真正地关心企业的发展并努力作出自己的贡献，稳定员工中的骨干队伍。
   而人力资源管理人员的责任就是设定并审定可以购买基金的员工资格，做好员工离职后的基金处理方案，参与基金转让规定的编制。
（九）鼓励流程革新，搭建工作经验交流平台
    在人力资源的管理中，一般很少提及在企业内部和外部为企业员工搭建工作经验交流平台，但本人认为这应该是人力资源管理中的一个重要职责，一个企业的员工如果不能与同专业的外部人员有一个沟通交流的平台，是很难促进自身的提高和发展的，而靠员工自己的社会关系来搭建这个工作交流平台在很多条件上又是不现实的。
    因此，人力资源管理人员就应该主动承担起这个责任，在不损害企业利益的前提下鼓励在内部和外部进行工作经验交流并把获得的经验信息及时通报到企业的有关部门和人员，拓展企业的信息来源渠道，扩充员工的见识。
    在内部，人力资源管理人员应积极鼓励员工对现存的工作流程进行不断的革新，对革新的效果及时进行评价和奖励，不断优化工作流程，提高工作效率。
    在外部，要积极联系有关的人员不定期地到企业介绍国内外行业和技术的发展方向和趋势，保持企业能跟上行业和技术的发展，最好是能从中找到企业发展的方向。但对外部信息企业必须要有一定的鉴别能力，去伪存真。
（十）谨慎使用员工的建议权
    目前国内的许多企业都在企业内设立了员工意见箱，本意是希望员工能对企业的提出具有建设性的意见和建议，但实际上真正能起到作用的却很少。
    本人认为：员工通过给企业提出意见或建议是员工的责任之一，但必须是针对其工作岗位或相关联的岗位工作内容，因为在一个企业中每个员工所能获得的内外部信息量不同、所处的工作职位不同、个人利益不同。所以，没有建议范围限制的结果很容易出现员工提出的问题或建议让管理者陷入骑虎难下的尴尬局面，影响员工的建议热情。
   因此，人力资源管理人员应做以下工作：
    1、注意加强引导员工的建议方向。
    2、鼓励员工对本职岗位工作流程的改进建议。
    3、多好员工建议的解释引导工作，减少员工的不满情绪。
    4、参与建议的效果评定，及时依据制定的奖罚制度给予奖罚。
    5、协助了解建议情况产生的原因，找出其中的主客观因素和责任人并进行奖罚，督促有关部门完善预防措施。
    6、对利用给企业提建议的机会，谋取个人利益的人员要及时予以严厉查处。
    7、定期汇总员工就岗位工作提出的合理化建议，及时做好宣传工作。