四、人力资源管理实务的看法和建议
（一）岗位设置和管理模式方面
    众所周知，人力资源管理的一项主要工作就是作好企业的岗位设置和编制岗位职责，可现实中企业员工有几个清楚知道自己的个人全部职责，岗位职责成为摆设的企业大有人在。
  为此，我们必须要搞清楚以下问题：
   1、岗位设置的目的和依据
    岗位设置的目的就是要使企业的各项工作能有人负责去做好，方便企业上级管理者监管。  
    而说到设置依据，很多企业的做法是，先分解部门工作职责再分解成部门岗位职责，然后编写岗位说明书。可依据是否适合妥当？这样分配是否能适合企业的发展需要？是否能有合适的人选来做？则考虑的不多。因此就产生了因岗设人、因人设岗的情况。可企业岗位设置的前提必须是在适应企业人力现况条件下才能保证企业的运转，否则，空岗对企业的发展是没有任何好处的。
    本人认为企业岗位设置的依据必须是企业现有人员的个人能力和特长。
   2、应该怎样设置岗位
    既然岗位设置的依据是企业现况和现有人员的个人能力与特长，那么，人力资源管理人员在岗位设置时就必须把合适的人安置合适的位置，因人设岗在企业发展过程中是必须的。而不要照抄照搬别人的设置。
    岗位的设置在很多企业中一般有一个相对稳定期，这点本人也认为是必须的，但企业的岗位设置不是说长期不变的，岗位和部门的设置是为企业发展服务的，脱离了企业的发展而保持岗位的固定对企业是不利的。
    岗位设置应该由人力资源管理人员对可能的后选人做个人能力和特长的鉴定，再将企业所需要分配的工作职能做认真的组合，构成部门的工作职能，在由部门领导根据所属人员的能力作出岗位的设置，对于能力较差或低下的员工及时进行补充。
（二）招聘工作方面
    在大多数企业中包括本人以往的招聘流程是：由用人部门提出用人申请，人力资源部门审核并发布招聘信息，收集鉴别应聘简历，通知人员来初试再交用人部门面试，确定好薪酬待遇后，由人力资源部门办理入职手续。
    在这个过程中，许多的人力资源管理人员由于自身的原因（综合知识不足、未深入掌握各个岗位的知识、缺乏必要的工科知识等）不能深入介入到对应聘人员的考察中，导致自己将人力管理在招聘过程中的作用降低到只能做收集资料、通知人员、办理手续等低层面低水平的工作，这样的工作是个高中生就能做好的，久之不但得不到员工、别的部门和企业领导的能力认同，也降低了人力资源管理部门在企业中的威信和权威，大家感觉工作很难开展，不顺心。本人认为责任完全在人力资源管理人员自身。
    其实在招聘过程中是最能直接体现人力资源管理部门能力的机会，关键是人力资源管理人员自身应该知道怎么去做？
    1、做为人力资源管理人员仅仅具有人力资源的专业知识是远远不能满足工作需要的，他必须还要具备足够的工科基础知识和其他专业的综合知识，要能深入掌握企业各个岗位特别是脱产岗位的技术知识，否则很难与应聘的专业人员进行交流和判断。
    2、人力资源管理人员要经常虚心向各岗位人员请教和学习该岗位应该掌握的基础知识，学习并掌握能鉴别该岗位人员技术能力水平高低的基本方法、内容，只有这样人力资源管理人员在招聘过程中才能做好人员的初选并反过来对专业部门的测试结果做出一个监督。
    3、人力资源管理人员自身要清晰认识到自己在人员招聘过程中所能起到的作用并最大限度地发挥，要学会自我提拔，通过在招聘过程中建立公正、公平、公开的招聘流程，树立人力资源在员工中的公信力。
    4、只有在人力资源管理人员提高了自身的知识水平并熟练掌握后，人力资源管理人员才能深入介入到企业的人才招聘工作中，才能在企业招聘过程中说出有说服力的话（但要注意时机和场所，要少而精的说），才能让用人单位放心让人力资源部门发话，才能逐步建立人力资源管理的威性。
     5、人力资源管理人员对录用人员是否具有最终的决定权，取决于人力资源管理人员是否具有相应的判断能力，本人的建议是在特殊情况下，人力资源管理人员要具有这种能力但不能要这个权利。而要具备这种权利的前提是人力资源管理人员必须对应聘者和应聘岗位的工作技能要求很清晰，有充分的依据和理由，这样才能不被用人部门糊弄。
     6、人力资源管理人员必须随时清晰地了解企业各个岗位的人员在位配置、工作安排和能力情况，这样对用人单位提出的用人要求就不是一味予以满足，在适当的时候，人力资源部门对用人部门的用人要求要有理有据地给予拒绝。
     7、人力资源管理部门要认真审核用人部门的招聘要求，分析社会上相应人才的供求关系和企业所能提供的条件是否具备招聘优势，及时与用人部门分析在人员招聘中所遇到的困难，必要时与用人部门修改招聘要求，对用人部门的无理要求要书面提出并上报，否则很容易授之于用人部门。
     8、人力资源管理部门必须参与员工的薪酬确定过程，对不合理的薪酬确定标准要及时上报提出建议和说明理由，要起到监督的作用。
     9、人力资源管理部门要想提升自己在企业中的地位，完全是依靠部门领导者的能力，办事的公正、公平、公开性，处理问题的说服力等，而且人力资源管理人员必须清楚建立部门威信的过程是漫长的，但一定要抓住机会，不能为树威信而放弃工作的核心原则——一切为了企业利益。忠告大家：职位是领导给的，威信是自己做出来的。    
（三）薪酬福利设计方面：
    目前国内企业的薪酬福利体系的设计，一般以岗位职位为基础再加上学历、职称、职务、工龄等因素来进行确定，本人也认同，但本人认为科学现实的薪酬设计应该是以员工的技能做为首要基础而不能是其他要素。
    1、企业用人其最终是用人的技能，员工工作水平的高低实际上很大程度是取决于员工个人所掌握的技能和熟练运用技能的能力。
    2、一个员工所掌握的技能远远多于企业岗位所需要的能力，企业如能多利用员工掌握的技能对企业和员工个人都是十分有益的。
    3、人力资源管理部门应有目的、有具体方向地鼓励员工多学习和掌握本企业所需要的员工工作技能，并将员工所掌握的技能与薪酬设计结合在一起，增多企业多技能人员的数量，一方面可以适当减少用工数量，降低企业的人力成本，二是在紧急情况下能随时合理调配人员，三是形成良好的学习风气，拓展员工的发展空间。
    4、人力资源管理人员必须要明白的是，一个人的技能掌握程度与职位的关系并不是成正比的，因为职位是企业任命的，在每个企业中都能找到在一个位置却不具备该岗位工作所需要的技能的人员。
    5、企业的薪酬体系设计，应该是随着企业的发展而变化的，人力资源管理人员应及时地做出薪酬水平的横纵向评估，及时地向领导提出调整建议，保持与企业发展方向和目标的一致性，要体现出企业所需要倡导的精神。        
    6、企业的薪酬设计必须加入技能的因素。
    因为以上的看法，本人构思了技能薪酬体系的设计，以后另做文章详细说明。有兴趣的读者可以大家专门探讨。
（四）企业制度建设方面
    企业的制度建设是人力资源管理部门很重要的一项基础工作，在制度的制定方面本人有以下建议：
    1、坚持制度编制的公开性、公平性、公正性、合理性、实效性、前瞻性和严肃性。
    2、制度的建设必须与企业的发展状态相匹配，要及时做出修正。、
    3、制度的目的性要强，要具要可操作性和达到预期效果。
    4、要加入人力资源管理和企业精神的元素在其中，不能照抄别的企业的制度，要有自己企业的特色。
（五）培训工作方面
    许多的企业培训工作是由人力资源部门提出年度的培训计划，各部门按照计划做再分解，然后落实总结。
    可实际上企业这样的培训能起到多大作用达到多大的效果，大家是否认真地做过统计，我的估计是作用不大，流于形式，效果不好的占多数。
    就其原因我的分析是，由于很多企业的人力资源管理培训的人员多是文科背景的知识体系，缺乏工科的知识基础和对人力资源的深刻认识，未能深入了解掌握企业岗位的基础知识，其结果就是把培训做成一种形式和过程。
    本人认为人力资源的培训工作应该怎么做呢？
    1、人力资源培训人员首先必须要确定
     A、员工接受培训的知识基础是什么？
     B、从事工作岗位所必须掌握的基础知识是什么？
     C、对员工培训的预期效果是什么？
     D、分析并找出企业员工的缺陷在哪里？
    2、人力资源培训人员只有真正找到了以上问题的答案，才能进行员工的培训工作展开。
    3、在整个企业的培训过程中，人力资源培训人员必须要从最基础的培训开始，要特别注重能直接作用于岗位工作的技能和基础知识培训。
    4、企业的员工培训要针对不同层面不同基础的人来分类进行，不能全部由企业内部人员来担任培训师，要把外面的专业人员请进来，所谓“当局者迷旁观者清”就是这个道理。
    5、在企业的培训过程中必须时时融入企业的精神培训，不能空洞地进行技能和知识培训。
    6、既然是培训就必然要有考核，而考核就是要淘汰不符合企业岗位要求的员工，同时为企业发展发现目标人才，着重培养。
    7、人力资源管理人员对企业培训工作的规划要能清晰地树立里程碑标记，没有达到里程碑的要求，一定不能做下一步的培训工作。
    8、要把企业培训、自主学习和员工内部创业结合在一起，帮助有需要的员工，能给员工的发展提供建议，这些都需要人力资源管理人员具有很好的综合知识，靠自己的知识实力来取得大家的认可。没有这个能力是很难获得员工的认同，也就很难做到有威信，高压下取得的不是威信只是暂时的妥协。
    9、要获得企业最高管理层的全力支持并落实培训所需要的经费，没有经费和时间，培训工作是很难开展的。
    10、培训的效果要及时与受培训员工的部门领导进行沟通了解，定期总结上报和表彰能把培训学习内容灵活运用到工作实际中的员工和事例。
    11、要把培训的方式和内容做的多样化，多层面、多渠道，疏通培训的各种管道，充分利用好企业现有的宣传工具和手段，最终建立起企业的员工培训平台。
    企业培训工作的好坏是最考核人力资源管理人员综合实力的重要指标之一。
（六）考核及指标设计方面
    在许多企业中，目前普遍在实行工作业绩考核，而考核指标的设计和考核工作一般是由人力资源部门来负责完成。可多数企业人力资源部门很少能将考核工作真正做好实处，达到预期效果，处于低层面、表面性地进行企业考核工作。就其原因是在考核指标设计过程中人力资源管理部门自己出现的原因所导致的。
    要想把企业的考核工作真正做到有效果，本人认为应该做好和明确以下工作：
    1、考核指标的设计是最考验人力资源管理人员的综合能力，一个人力资源考核指标设计人员如果没有足够的综合知识和专业知识，是很难设计出好的考核指标，无非是设计一些通用性的、大众化的的考核指标，而考核指标设计的好坏直接影响考核结果和作用。
    2、要想设计出好的考核指标，人力资源管理人员必须明确企业实施考核的目的是什么？考核只是企业整体管理中的一种手段，目的是要帮助企业找出并解决企业存在的问题，使企业的考核适应和适合企业发展的总体需要。
    3、企业的考核指标必须要融入企业的精神，要有一定的引导内涵，要有前瞻性，不能为了考核而考核。
    4、不是所有的岗位工作都需要设定考核指标的，必须要抓住主要岗位和重点工作来设计考核指标，把考核工作的重点放在重要的能影响企业发展的岗位和工作上。
    5、人力资源管理人员在设计考核指标时，一定要有能力在众多指标中综合出一个新的指标来包容多项工作考核内容，比如以往在考核企业时，常用的指标就是全员生产率和总产值，但如果是我设计就会是人均工作小时平均产值，在这个新的指标中是用总产值、年度所有人员上班时间总和、人均工作时间（此值的提高就是有效工作时间的提高）来计算，其中就删除了员工的请休假时间，从中看出企业的时间利用效率和用工情况，这个数值的提高就是企业效益的增加。如果把工作时间变成有效工作时间，这个考核指标的内涵就扩大了，就更有效了。这个问题很复杂以后大家可以再专门探讨，这里只是抛砖引玉。
    6、岗位的考核指标对单个岗位而言最好控制在3-5个之间，所以考核指标一定要有针对性和综合性，指标设定的目的性一定要能说清楚。
    7、人力资源管理人员要和有关人员一起，从考核结果中找出工作和员工技能缺陷的地方，把考核结果与员工技能培训密切结合在一起，才能凸显出考核的实际效用。
    8、做考核一定要做到实处要有效果，没有效果的考核就应该及时取消，但在考核中人力资源人员要注意分寸和力度，要从考核结果分析总结出经验，制定流程和预防措施，真正促进能将企业的工作做到事前预测，事中控制，事后总结。
（七）其他方面
    人力资源管理因为各种原因把职业进入的门槛降的基本没有啦，加上人事行政与人力资源管理也未能很好地区分，从业人员整体素质大面积达不到要求，看过一两本人力资源文章或书本的人都能来从业，自然出现的问题就很多，但认识的提高是需要时间的，大家努力吧！

    一句话——没有领悟到人力资源思想的人是做不好人力资源的。

不错，谢谢